春秋航空董事长王正华：在夹缝中创新

　　高峰对话

　　东星等民营航空纷纷破产或退出，问题出在商业模式和市场选择上

　　文/沈伟民

　　全球航空业正在被“看空”。国际航协(IATA)根据去年形势，对2012年做出悲观预判：全球航空运输业亏损将达83亿美元，净利率为-1.4%。

　　然而，在全球风声鹤唳下，中国民航资源网预估：2011年，中国各大航空公司的总净利近260亿元人民币。就是说，中国包揽了全球航空业去年总利润的60%。难道中国航空业的增长模式、产业结构优于全球？

　　在中国，如果国航、南航和东航“三大航”，依然占据80%的市场份额，这有利于中国民航业的健康发展吗？在民航业演绎的“国进民退”现象，是否继续加剧？

　　王正华在思考。根据证监会近日公布的拟上市企业名单，作为中国第一家低成本民营航空公司的春秋航空，已名列其中，在“三大航”尚未公布2011全年净利的前提下，春秋航空率先公布了自己2011年的业绩，净利润5亿元。

　　王正华想证明春秋航空并不只是夹在“三大航”缝隙中的残喘者，而是一个有自己独立活法的民营航空公司。

　　避开“三大航”

　　《经理人》：从2005年中国民航业向民营资本开放以来，当初和春秋共同起飞的还有东星、奥凯和鹰联，但现在另三家不是破产，就是被国有航空公司收购。由此引发民航业“国进民退”的争议，这会是一个大趋势吗？

　　王正华：问题要看三个方面。第一，民营航空的数量本来就不多，在行业竞争中优胜劣汰在所难免；第二，就国有企业与民营企业的公平待遇问题，有待改善。我去年给吴邦国委员长写信，汇报春秋经营状况以及对发展民营航空的看法，他写了回信，信中说，“政府对国有企业支持毫不动摇、对民营企业支持也是毫不动摇，当然各个行业执行如何，会有千秋。”因此，政府在大的思路上，并没有对包括航空业在内的民营企业有所限制，但短期出现的“国进民退”现象，不代表未来。我认为部分民营航空公司在进入行业之前就准备不足，对竞争形势的预判过于主观。

　　《经理人》：以东星为例，怎么看部分民营航空公司在选择生存和竞争方式上存在的问题？

　　王正华：部分民营航空公司进入航空业，没有采取创新的战略和战术，而直接比拼“三大航”，这根本不可能有生路。我关注了东星破产的前后过程，甚至他们也请求我们出手相救，但我们没有援助。如果只是资本性救援，根本无助东星自身问题的解决。

　　我们和东星在各方面差异巨大。

　　在战略上，春秋是从旅游延伸到航空，业务领域专一，而东星从航空领域衍生至包括旅游在内的多个行业。我们认为，企业精力有限，应该做自己最擅长的事情。东星的多元化战略和我们的战略有分歧；在定位上，春秋在旅游打中高端牌，在航空打廉价牌，而东星正好相反。我们认为，双方客户诉求有严重差异；在核心市场上，相比东星所在的武汉，春秋处在上海这个全国最大的市场。

　　东星这种盲目竞争的方式，在部分民营航空身上也存在。我一直认为，在没有对一个行业的商业规则、竞争方式想清楚前，就不要贸然踏入。

　　《经理人》：国有航空公司亏损，可由政府注资来解决危机，而民营航空公司的生死只能交给市场。在这种不公平的竞争环境中，民营航空公司出路何在？

　　王正华：这样的竞争环境会有所变化。什么时候改，我无法做出判断，但有一点可以肯定，中国民航业最终还是会走向“民进国退”。

　　欧洲的民航业在最近30年中，已接近100%的私有化，这是一个世界性趋势。民航业只有充分竞争，才能降低国民的出行成本、节约社会资源，才能让行业得到健康发展。

　　而就民营航空公司自己来说，我们一度和东星、奥凯、鹰联和其他几家设想搞联盟，达成战略协议，但最后没有实现。有民营航空公司提出资本性合作，将彼此捆绑在一起，但我认为这不符合实际，原因是中国市场不成熟，各公司的利益和战略有分歧，大家即使资本上合股，仍然会有矛盾冲突。

　　因此，在现阶段，各民营航空公司仍然需要独立探索自己的商业模式，看看哪种方式被证明是可靠的、能站得住市场。我对春秋的廉价航空模式，抱有信心。

　　死扣成本

　　《经理人》：在廉价航空模式下，由于无法在机票上实现较高的利润，必然会对成本深度挖掘，但对于航空公司来说，有些成本是刚性的，很难压缩，春秋的办法是什么？

　　王正华：航空的刚性成本在80%，柔性成本大概占20%。春秋的柔性成本比国航这样的全服务公司还要高，为什么？因为我必须承诺更好的待遇，才能让飞行员到我们这样的小公司。但入职后，我们会灌输春秋的成本理念。比如，员工要出差坐飞机，春秋规定，只有五折以下的机票，才可以报销，否则就要乘火车。而所有的干部住酒店，只能选择三星以下的酒店。

　　省钱首先从我自己开始，然后影响干部、员工。以我去国外为例，每次出行前，我都会让秘书算好最低成本，到了国外，能坐汽车、地铁，就不叫出租车。钱永远一半是赚的，一半是靠省的。“三大航”在2008年出现巨亏时，春秋能盈利靠的就是这种死扣成本的办法。

　　我搞廉价航空，也是希望普通消费者为自己做出选择：你究竟愿意付出高价，去选择一个免费提供30元饭盒的航空，还是愿意省下一半钱，接受没有饭盒的廉价航空？

　　《经理人》：低成本思维很符合当前大多数中小型企业的管理需求，但春秋的“死扣成本”中，是否影响到企业的正常运营？

　　王正华：省钱不能影响到企业的正常工作和未来战略。在春秋有三样不能削减，如安全、员工的工资、培训。除此，在内部管理的各环节都有严格的财务管控制度。

　　春秋能走到今天，不是依靠财团的帮助，而是所有的员工共同节约每一分钱。我们创办航空公司最初的3亿资金，是我们在旅行社业务上多年积攒下的盈余，因此春秋力求每一笔开支节省到毛细。

　　举两个例子。第一，多数航空公司销售机票采用中航信系统，以及代理商，但我们算下来，两笔开销需要多支出1亿，于是我们自建网络销售系统，这样，我们就等于通过节约创收了1亿；第二，多数航空公司会免费在飞机上送杂志，但根据我们内部“节油委员会”统计，全年将为此耗费3000多吨航油，价值1500万人民币，后来我们取消了免费杂志。事实上，我们不仅没有因为省钱，影响到市场和消费者利益，而且还创收利润，这叫相得益彰。

　　《经理人》：春秋航空在自己死扣成本的同时，也在帮助旅客扣杀出行成本，但正是由于取消了常规的例行服务，引发了旅客不满，甚至“霸机”，那么春秋“死扣成本”的廉价模式是否可持续？

　　王正华：我走访过很多国家，尤其人均国民收入在4万美元左右的发达国家，低成本航空都非常风行。基于这样的判断，我认为春秋航空在中国不会没有发展，只是我们扮演了市场教育者、第一个在中国吃螃蟹的公司。

　　我们的廉价模式来自对“美国西南航空”的复制，但这不代表我们照搬照抄，现在我们也推出了“商务经济舱”这个产品，就是旅客可以用买其他航空公司普通舱的价格，购买到我们的“头等舱”，享受应有的服务。

　　至于我们为旅客死扣出行成本方面，我们推出的“99系列”票价中，与旅客签订的协议是符合法律的。如果有“霸机”，我绝对不赔钱，会将他列入“暂无能力服务旅客”的名单，我必须保障多数旅客的利益。

　　地球村

　　《经理人》：在选择国际化战略上，为什么选择日本市场作为第一站？是否因为春秋在国内缺乏优势航线所致？

　　王正华：即使不选择日本，春秋还是会走出海外的第一步。但按全球廉价航空公司通常的做法是，只做5小时以内的航程业务，那么在这一航程线上，韩国、日本是我们最理想的海外市场。但为什么只选择日本？

　　经过我们考察发现，韩国市场小，且廉价航空竞争激烈，而日本是仅次美国的经济体，且在廉价航空市场上基本空白。另一方面，我们也在国内积极争取最优质的航线，但并非一朝一夕，我们需要时间。

　　从战略意义上说，我们只看需求，不论国度，企业要有“地球村”概念，老是纠结于国内竞争，并非出路。我们在日本，也可以看看廉价模式是否行得通，还有哪些国际性的发现，这会给春秋带来长期价值。当然，我们不是去做学生，是做一个市场的开拓者。

　　《经理人》：春秋已进入拟上市名单，如果IPO成功，春秋是否可以解决“2015年实现100架飞机预增”的200亿资金问题？

　　王正华：通过这次IPO征程，春秋面临新的转变，要求以上市公司的标准，规范制度、流程，如果上市，春秋是一个公众公司，所传播的信息需要对公众负责。

　　2015年要实现100架飞机预增，的确是我们此前提出的战略目标，我们正在展开实际的工作。至于资金问题，我想说的是，春秋并不是急需通过上市融资来解决，因为有很多银行因我们良好的资金流管理，也主动要贷款。春秋上市不是为钱，而是为了寻求更规范的治理和新的台阶。