长城：从烽火台望

　　本报记者 刘俊晶 保定报道

　　“最会赚钱的民营车企”是怎样锻造的？

　　 每年3月，是长城汽车开年会的日子，平时散布在全国各地代表处的大区经理们，此时如候鸟般飞回位于保定朝阳南大街2266号的长城总部。而每到这个时候，也成了保定市出租车司机最忙的日子——不停地往返于车站、长城，在他们眼里，长城人有钱。

　　 3月16日，长城汽车（601633.SH）公布了2011年年度报告。报告显示，这家在2007年年底才拿到轿车“准生证”的民营车企，在市场并不景气的2011年足足净赚了34.26亿元。

　　 如果把这笔钱平均分配给长城4万多名员工，每人将得到近8万元的“大红包”。但长城汽车董事长魏建军却有更大的打算。

　　 “公司2012年的资本开资为40亿元，主要用于零部件和研发中心的建设。”3月16日的业绩发布会上，魏向他的员工们描绘着诱人的前景；而就在两年后，一座投资20亿元的新技术中心大楼将在徐水基地投入使用。

　　不一样的垂直整合

　　 如果不是同时出现的“烽火台”（长城汽车LOGO），在3月初造访长城的人会误以为来到了博世的主场。其实，这只是长城与它的核心零部件供应商举办的例行技术展览。这样的展览，几乎每个月都会出现在长城总部，只不过这一次轮到了为长城提供高压共轨技术的博世。

　　 “我们希望通过这样的方式让员工了解最新技术。”这是长城的初衷。如果开列出一份合作名单，那么在这份名单上几乎囊括了全球最顶级的零部件供应商——博格华纳、马勒、里卡多、德尔福、西门子……

　　 与这些顶级供应商结成战略联盟，只是长城零部件“垂直整合”体系的一部分。与已经在业界耳熟能详的比亚迪“垂直整合”模式不同，魏建军有自己的考虑。

　　 “长城的产业链整合有两个原则——高端、核心的自己做，能显著降低成本的自己做。”长城汽车哈弗传播部经理田力静“翻开了账本”，“原来公司从浙江采购座椅，虽然单价便宜，但运费摊到体积大、不规则的座椅上，单价又贵了不少。”

　　 2004年8月，一家由长城和上海延锋江森座椅合资成立的汽车座椅及其它饰件专业生产商落户保定。2011年，这家名为保定延锋江森汽车座椅有限公司的座椅生产商的销售收入已达到2亿元，而长城成为它最大的客户——2011年，长城与这家公司的关联交易超过1.8亿元。

　　 在保定，像延锋江森这样的供应商不在少数，长城财报显示：合并报表并百分之百控股的零部件子公司便有19家；而在2011年，日常经营关联交易额1000万元以上的公司也有5家，总额近10亿元。

　　 不仅像座椅、灯具、保险杠这样低附加值的零部件“自给自足”，包括发动机、变速器在内的核心部件更占据了长城零部件产业链的高端位置。“长城在垂直整合方面比其他企业的数量都多，而且我们做得比较高端，这就使得我们垂直整合的零部件发挥到最大的量。”魏建军很满意不久前哈弗SUV平均价格上涨千元的决定，而这“只是一个开始”。

　　 “汽车生产企业的核心竞争力在于对产业链价值的控制力。长城汽车前端的研发和核心零部件以及后端的营销售后和品牌运营附加值在不断增强。”业内分析师贾新光对长城“垂直整合”模式的认可，在长城年报中得到了印证。2011年，长城整车营业利润率25.7%，较上年增加0.4个百分点。

　　重构研发体系

　　 “这种模式（指‘垂直整合’）很适合自主品牌发展。”在长城汽车总经理王凤英看来，魏建军的“长城模式论”不仅保证了长城产品的高性价比，还是长城“高科技、高性能、高品质”的“三高战略”的重要支点。

　　 如何确保“三高”，魏建军又打起了长城研发体系的主意。

　　 2012年3月，长城矩阵式研发体系的框架开始浮出水面。长城将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业研究院，不同的专业研究院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。

　　 而在此之前，长城研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组中。这样做的好处是速度快，但缺点也很明显。由于互相之间缺乏沟通，往往导致研发过程中同样的错误重复发生。

　　 “按以前的方式，每个项目组的流程标准和领导风格都不相同，整个项目做下来效率并不高。”长城腾翼C50项目总监王红石是这轮长城研发体系变革的最大“受益者”——“现在在长城，项目总监就是企业的‘二老板’。虽然行政级别没那么高，但是权限很大，负责整合各种资源，但同时也是第一责任人”——在长城内部，员工们这样形容转变了身份的王红石们。

　　 “魏董（魏建军）希望能够建立更加规范和科学的研发体系。比如，他发现如果拿出发动机、变速箱、车身和底盘，长城每个单项都很不错，但是如何更有效地整合却是目前长城的瓶颈。”王凤英透露，“半年前，我们就有这个想法了（指长城矩阵式研发体系）。”

　　 但这并不是一件容易的事情。在目前长城4.5万名员工中，技术人员便超过5000人，是除一线生产人员外最大的群体。如何把每名研发人员放在最合适的位置上，长城的高层没少开会。更具挑战的是，拆除原有各自独立的研发机构的横向壁垒，必然会触动部分人员的利益。

　　 “（长城）借鉴了欧洲企业成功的模式，使资源平台化、研发技术专业化。”虽然有阵痛，但在王凤英看来，“现在长城研发的规模上了一个台阶，在新的阶段里就要有新的目标，我们不能再赶不上这趟火车了。”

　　海外再筑长城

　　 如果说研发与生产管理是衡量企业内在竞争力的标准，那么出口则是汽车企业外向竞争力的准绳。

　　 2011年，长城出口整车79277辆，在国内汽车企业中排第二位；出口总额4.89亿元，占长城当期营业收入的16.2%。双双超过50%增长的销量和营收，让长城国际整车业务部办公室墙上挂着的世界地图不断“放大”。而在十年前，这间办公室才仅有6名员工、3台电脑。

　　 身为国际整车业务部总经理的史青科便是这间办公室的主人，从2002年单枪匹马走中东，到现在出口超过120个国家和地区，他见证了长城的海外之旅。“十年的时间，面对不同市场以及不同消费者的需求，长城经历了从逆向开发到正向开发的转变。在这个颇为艰辛的过程中，长城快速、有效的决策机制给予了海外销售保障。”

　　 澳大利亚目前是长城第二大汽车市场，但回忆起4年前那惊险的一撞，史青科唏嘘不已。“2008年，赛铃皮卡首次进军澳大利亚面临碰撞三星的认证要求，公司集中所有的研发、技术资源整改，只用了一个月的时间就达到了要求。”史青科回忆说，那年11月，包括自己在内的3名负责人在长城碰撞实验中心门外整整站了三个半小时，“紧张啊，一个多月的努力就看这一撞了，成了订单拿下，不成就没戏了。”

　　 除了快而有效的决策机制，严格的风险控制也是长城出口快速增长的保障之一。今年2月长城位于保加利亚的工厂正式投产；而在此之前，史青科和他的团队足足花了近3年时间做准备，“开辟新的市场、考虑投资建厂，长城都有一套严格的执行机制。从政治风险、经济风险到经销商风险都要考虑。一旦发现问题，立刻终止。”

　　 在史青科的办公室里，除了那张不断“放大”的世界地图，还有另一张上面被标有不同颜色的地图。每一个长城涉足的海外市场都被红红绿绿的颜色标注着，红色代表风险等级较高，绿色则代表相对安全的风险级别。

　　 “长城今年会建立海外子公司，同时挑战包括北美市场在内的高端市场。”3月初，刚从保加利亚回国的王凤英又把目光投向了美国，“我们的出口以前是price killer（价格‘杀手’）现在是quality killer（质量‘杀手’），以后长城的出口要做到brand killer（品牌‘杀手’）。”

　　聚焦 再聚焦

　　 以垂直整合体系降低成本，并保留向外扩张的完整的供应链；变革现有研发体系，以市场推动项目；在征战国内市场的同时，长城的海外战略也愈发清晰……从研发源头到生产环节，再到终端市场，长城在构筑自己核心竞争力的同时，依然坚守着自己的“聚焦战略”。

　　 去年12月，哈弗SUV迎来了第60万名车主，然而，就是在这次盛会上，魏建军语出惊人，“长城不做B级车，至少在5年内不会增加产品种类。”

　　 “（B级车项目）是停了。”谈起那辆曾多次在车展上亮相，如今却偏居长城碰撞实验室大厅一角的那辆B级车样车，有员工依依不舍。

　　 “是暂时不做。在2015年前不做B、C级，专注A级车市场。”王凤英补充解释，“我们讲的聚焦就是简单。长城对于简单的定义就是做什么就把什么做好，简单不等于做小，相反，简单才使得规模更大。”

　　 所谓聚焦就是将有限的资源集中应用，在细分市场上做精做细，目的在于创建品牌，最终成为某一个领域的领导者品牌。在这一点上，王凤英完全同意魏建军的观点，只不过她理解的更为感性。

　　 曾经做客长城的美国著名营销专家艾·里斯对于这两位长城当家人的影响不可谓不大，“里斯提出的西方定位理论运用到长城这里就是品类聚焦。首先是聚焦SUV，哈弗SUV的品牌定位是成为全球经济型SUV的领导者品牌。在做好SUV的同时，让风骏皮卡保持在中国皮卡市场的领导者品牌地位。轿车的市场竞争最激烈,但我们有信心把腾翼打造成家轿市场的一张王牌。”

　　 汽车行业分析师贾新光认为，“自主品牌还不够强大,没有可供挥霍浪费的资源，专注于某一个细分市场做精做细，通过细致的市场调研和产品企划，真正拿出有竞争力的产品，那才是好钢都用在刀刃上。”而磨刀霍霍的长城显然有更远大的志向，那就是做汽车业的“宝洁”。

　　 “宝洁公司有那么多类别的品牌，但它也是逐步发展的，不会一下子聚集十几二十个品牌。我们现在的定位跟宝洁公司一样，只不过刚走第一步，我们还要更加聚焦资源。”对长城何时能成为宝洁，王凤英没有给出时间表，但长城已为这一天的到来做好了准备。