光大私人银行主管离职 模式再起争议

　　徐永

　　 在部门正式成立不到3个月后，光大银行私人银行业务主管陈玮于近期因个人原因离职。目前光大银行零售业务部私人银行处负责人职位暂时空缺。

　　 这是中资银行开展私人银行业务5年来，又一位离职的私人银行部门负责人。

　　 此前包括中信银行私人银行部总经理张秋林、民生银行私人银行部总裁朱德贞、交行私人银行中心副主任徐浩等，都短暂在职相继离职。

　　 私人银行成为国内银行业务体系中，中高层管理人员流动最为频繁的领域之一。

　　 光大变动

　　 有争议有变动，才有助于找到更合适的解决方案——这句话，或许非常适合成长中的中国私人银行业。

　　 光大银行私人银行部于去年12月底成立。该行先在北京成立光大私人银行（北京）中心，其后又在上海、杭州等地布点，光大上海私人银行中心还与浦发银行私人银行部，于同一天在外滩成立。

　　 机构设置上，光大银行各地私人银行中心与分行的零售业务部并行，属于分行一级业务部门；但在总行，私人银行只是零售业务部分管的一个处。因此，光大银行总行私人银行处与各地分中心虽然是业务管理关系，但行内级别相当。

　　 据了解，光大总行私人银行处主要起牵头管理职能，因为私银业务不仅涉及各地私人银行中心，还涉及零售、公司、同业、托管等业务，需要私人银行处牵头协调。

　　 另外，以上海分行为例，光大分行和总行的私人银行业务分属不同负责人管理，比如光大上海分行行长刘珺同时是光大总行副行长，而在光大总行，零售业务及私人银行业务的分管副行长为林立。

　　 从机制效率上来说，这些设置都会加大协调私人银行业务的难度。目前陈玮虽已离职，但工作尚未正式交接。接近光大私人银行的一位消息人士称，陈玮实际上已不再负责光大私人银行处的业务，但离职手续尚未完全办完，且不便对外公布。

　　 记者本周亦曾致电陈玮本人询问私银业务，她并未明确表示已经离职，只说身在外地不太方便。

　　 值得注意的是，作为建立私人银行部门的姗姗后来者，光大银行并没有利用后发优势，争取建立持牌私人银行部或者相对独立的准事业部，而是继续采用大零售模式。

　　 光大内部人士曾向记者解读，光大私人银行中心目前布点不多，如果总行私人银行早早设立独立部门，建立庞大队伍，可能会“头重脚轻”，先用大零售模式，再徐图更优模式发展，也是较为现实的选择。

　　 据光大私人银行开业时提供给媒体的数据，光大银行目前净资产50万以上的客户有21万人，管理资产规模超过3000亿，达到私人银行标准的客户数也超过1万人。这显示，在国内股份行中，光大的私人银行业务基础仍具有竞争优势。

　　 如今已成立私人银行培训服务公司的交行私人银行中心前副主任徐浩，对大零售模式深有体会。在他那封引发轩然大波的邮件中，他说道，“一家银行如果真正要将私人银行业务发展成功，并把她视为个金业务的重中之重，必须由最高决策者在总行层面确立私人银行的独立地位，而不是零售个金部的‘花瓶’，并配以与发展目标相匹配的人、财、物资源”。

　　 不过，在目前大零售模式中，真正以服务为导向而非销售导向的做法并非易事。私人银行业务多受制于传统零售业务的营销考核指标，成为一个高端财富销售中心，而非完整意义上的私人银行中心。

　　 以徐浩的“老东家”交行为例，该行大零售模式也有震动。2008年推出私人银行业务后，交行私人银行客户数从数千人快速上升到几万人，进入私人银行一级梯队，之后也在工行、农行后，申请了私人银行的牌照，

　　 目前正处于筹备开业阶段。

　　 而这一期间，交行主管私人银行业务的零售业务负责人职位也有变化，与交行海南分行行长进行了平调。

　　 模式再论

　　 对于私人银行业务，有业内人士调侃到，这是商业银行当前最具挑战性的业务之一，前景叵测，“做好成为英雄，做不好就成狗熊走人”。

　　 “当然成败并非简单看业绩，也不是一定要比较出大零售模式和准事业部模式谁优谁劣，而是看管理人员能否在各家行实际情况下，找到最平衡最有效的处理方式，推进私人银行业务发展。”沪上某银行私人银行部负责人说。

　　 多位受访人士谈到，目前理顺银行私人银行业务，除银行管理层统一规划和战略思想外，难点主要是业务模式及部门协调。

　　 比如业务模式，虽然多数私人银行管理者已意识到，私人银行不是高端财富销售中心，需要提供特有服务，但现实中却走了样。

　　 比如，去年一家大行的私人银行部销售了近600亿规模的产品，不过90%以上都是传统理财产品（这些产品在私人银行渠道销售的手续费率，要比在网点销售的高），而同年该行私人银行个性化产品的募集规模只有几十亿。

　　 “知道为什么多数私人银行都不提盈利目标吗？”有私人银行负责人反问记者，因为按照目前的私人银行的经营、营销成本，主要靠销售高几个点手续费理财产品的收入，短期内根本不可能盈利，3至5年内都可能在盈亏平衡点上挣扎。只有开发一些高端服务，如投行、资本市场业务，才有可能获得超额利润。

　　 但受体制、人才、经营范围等制约，增值服务的形式多为机场、医疗、高尔夫、艺术品、PE等，一般零售业务部或者信用卡部都可以做到。国外私人银行从“摇篮要坟墓”的服务水平，中资私人银行尚难达到。

　　 另一大难点，则是传统零售业务与私人银行业务在银行内部的资源协调，反映在业绩考核、人员方面上有较多冲突。

　　 以工行私人银行为代表模式，被称为“影子考核”，私人银行一份业绩，两份计算，私人银行高端客户带来的利润，不影响而是增厚基层网点的业绩，总行会以管理会计的方式，核算私人银行的成本和利润贡献。

　　 目前多数大零售模式的私人银行都多少仿效了这种影子考核的做法，不过在前台客户经理配置上，方法各异。一个简单的区别是，零售业务部与私人银行是共用客户经理，还是采取所谓“1+1+N”的模式。

　　 客户经理同时负责零售客户与私人银行客户的情况下，报告对象横向有各地分行，纵向则是私人银行部，私人银行为了鼓励业绩，往往会采取倾斜激励政策，但与分行的营销目标有时会起冲突。

　　 1+1+N模式，则是在零售客户经理外，私人银行再配置投资顾问、私人银行顾问等人员协助客户经理服务私人银行客户，这种模式目前被认为较好处理了部门利益冲突，但记者了解到，实践中，由于客户经理的考核目标仍主要是销售，各行效果不一。