中企跨国并购模式渐变:私营企业有望成主体

　　

　　伴随中国企业境外投资模式的嬗变，未来5年，私营企业有望成为投资主体；并购目标从大型公司转向中小企业，并以拥有技术的欧美传统工业制造企业为主；并购策略也由控股向“战略性”转变，即占少数股份，在中国国内与并购对象建立由自己控股的合资企业。

　　与此同时，中国企业海外并购亦面临重重挑战：不熟悉国际并购流程，缺少并购专才和境外管理人才，难以克服不利国际环境的障碍……中国企业的管理团队和决策层必须清楚，成功的海外并购必须以充分的商业论证为前提，能够向所有利益方准确阐释项目计划或交易目的；必须具备灵活变通的能力，了解全球并购交易的规则并适时而变。

　　中国企业的境外投资模式在未来5年将发生巨大的变化。日前，在由国际购并联盟(IMAP)、英特华投资咨询有限公司共同举办，中国商务部投资促进事务局支持的“2012年全球跨境购并峰会”上，英特华发布的报告如是指出。

　　英特华近期以中国350家“规模适中、财务健全、拥有专业经验的国际化团队以及有意通过并购方式向海外扩张的代表性企业”为目标进行了一项调查，约60%的受访企业有强烈的愿望在境外并购或投资(两年前，仅有15%的企业看好这种增长模式)；75%的被调查对象选择欧洲或美国作为主要的投资目的地(两年前，大多数投资者把东南亚、非洲和拉美作为主要的投资地)；在有意投资欧盟和美国市场的中国公司中，90%的企业希望兼并工业制造企业(汽车、机械和零部件)，这些欧美公司拥有自有技术，多为私营企业(受访中方企业希望并购对象“最好是家族企业”)，营业额不足2亿欧元(两年前，超过70%的中国投资者希望进行更大规模的并购活动)。

　　投资模式渐变

　　

　　英特华投资咨询有限公司总裁杨亨在接受本报记者采访时称，目前，中国企业跨国并购的投资主体、投资领域和投资“胃口”都在发生显著的变化，5年以后，这种趋势将更为明显。

　　IMAP成立于1973年，是一家在全球中型购并市场(2亿~5亿美元)占据领先地位的国际金融机构，在全球40多个国家和地区提供投资银行及其他业务。根据汤森路透发布的最新排行，IMAP位列全球投行中型交易市场前10名。而英特华是其在中国的唯一成员公司。

　　杨亨介绍说，以往，中国参与跨国并购的主体多为大型国企和主权财富基金，它们大量涌入拉美、非洲和东南亚等地，而且行事“高调”。购并的目的是以获取资源为主，所涉领域为石油、矿产、农业，且投资量大。但现在，参与国际并购的中国企业出现了许多新面孔，并涉足了一些新领域：其主体力量转为大型私营企业，也包括此前把经营重点放在国内市场的中等规模私企、刚上市的公司、小型企业，当然还有开始放眼世界的省属国有企业。它们的并购目标更多地锁定欧美市场，不仅是为了开拓当地市场，也为了保证自身在国内市场的竞争优势——从国外购买技术“武装”自己，并借此打造一个国际化的平台。

　　此外，更值得关注的是，中国企业寻找的并购目标开始从大型公司转向中小规模企业，并且也开始尝试“战略性购并”，即占少数股份，在中国国内与并购对象建立由自己控股的合资企业。

　　参加此次会议的200多家中国公司以中型企业为主，其中约八成企业对欧、美、日市场感兴趣，以重工业并购对象企业为主；而只有20%的参会企业对南美和澳大利亚的矿产资源兴趣较浓。

　　英特华并购部董事总经理陈建刚补充道，目前中国企业选择的潜在购并对象以欧洲企业为主，其次是美国和日本的企业。相对南美地区而言，这些地区的并购风险较小。“像吉利汽车收购沃尔沃这样的‘蛇吞象’的大体量购并案件，今后恐难重现。”

　　陈建刚同时提醒，虽然许多中国工业制造企业看好并购对象的业务与其国内业务之间的协同效应，期望以并购提升竞争优势，但“走出去、带回来”这样的发展路径从长远看并不适用所有企业，中国企业应该放眼全球，不必紧盯国内这一单一市场，“把鸡蛋放在一个篮子里”。

　　并购成算不高

　　

　　英特华的报告也指出，中国企业在跨国并购中优势明显，但劣势也不容回避。中国企业需要更好地理解和适应由西方国家占主导地位的商业交易环境，从而增加成功的几率；必须考虑聘请专业顾问，进行“独特组合”，以弥补它们与西方企业间的文化差异。

　　报告认为，那些试图踏上跨国征程的中国企业“拥有非凡的活力、动力、能量和激情”，这些中国企业的股东和经理人跃跃欲试，希望成为“全球的新领导者”。中国企业目前确实占据天时地利人和：欧美经济低迷，而中国风景独好。这些中国企业“根植在一个国内需求刺激下持续增长的市场”，在国内的事业蒸蒸日上，增长率在10%~20%，资产流动性强，而且拥有政府的支持。另外，人民币在未来十年有望升值15%~25%，本币购买力渐增。

　　但过去一段时间，中国企业跨国并购却胜少败多，乏善可陈。英特华称，统计数据显示，中国公司发起的并购交易中，超过70%以失败告终，而西方国家企业发起的并购交易，其失败率仅为40%。

　　数月前，英特华对西方国家的目标并购企业、投行和私募公司进行了一次调查，问及他们对中国企业并购高失败率的看法：“我感觉，中国投资者有时候不太重视战略。”(欧洲某汽车零部件企业)“中国企业有一些不太现实的想法；一开始可能雄心勃勃，但最后却虎头蛇尾，不愿意承担风险……”(欧洲某私募集团)“……有些中国企业的决策过程不清晰，而且不断有新人参与到决策中来。”(美国某化工企业)“中国企业很少有进行境外投资的组织架构、团队和正式流程，因此，有时会发生突如其来的变化。”(欧洲某国的国有资产管理部门)“目前为止，中国企业很难在全球并购竞拍活动中取胜。他们在单独交易中表现更好。”(美国某投行)……

　　（责任编辑：郭彩萍）

　　

　　并购成功之三条锦囊

　　

　　研究竞争对手

　　英特华专家指出，目前，在国际并购这个卖方市场，寻找目标客户越来越难，而且对方要价越来越高，竞争对手也越来越多。中国企业必须清醒地认识到自身与美欧日对手的差距。此外，同属“金砖国家”的新兴市场经济大国印度的优势也不可小觑。

　　贝克·麦坚时国际律师事务所北京代表处首席代表贾殿安分析指出，相比中国企业，印度的优势在于：语言和法律制度与西方更接轨。而不容忽视的“政治因素”是，在西方人眼中，印度是最大的新兴“民主国家”，而许多西方国家还不承认中国的市场经济地位。

　　英特华投资咨询有限公司总裁杨亨补充道，印度企业对西方制度的熟悉程度强于中国企业，其战略更清晰，并购成功的案例比中国更多，而且印度企业在并购后的整合能力也更强。但随着中国企业国际化的逐步成熟，相信“中国5年后会接近或超越更多的对手”。

　　洋顾问不能包医百病

　　媒体曾经报道了许多中国公司聘请顶级国际投行做并购顾问，但效果甚微，最终铩羽而归的事件。英特华投资咨询有限公司并购部董事总经理陈建刚分析，有些并购规模太大，中国企业难以消化，这与中介的能力无关，而与市场环境有关；另外，风险投资的中途退出也令许多梦想功败垂成。

　　他建议，中国企业不应该盲目崇拜所谓“顶级”投行，千万不要以为有了这些大投行撑腰，就可以“一蹴而就”，实际上，这些投行不是在所有购并领域都具备强大的能力。与此同时，“为了省钱，不去聘请专业顾问公司，试图自己一手‘搞定’注定要事倍功半……实际上，购并业务专业性很强，必须有企业经营管理经验的人去做，切忌纸上谈兵。”

　　杨亨提醒说，无论顾问公司提供的并购整合方案多完美，也必须靠企业自己去执行。执行力是一大考验。需要指出的是，经过多年的经验积累，中国企业在这方面的能力也有所提升。

　　“运动”式走出去要慎重

　　对于中国政府号召企业“抱团”走出去，贾殿安表示，中国企业的法制观念虽然已经有较大进步，但总体来看，仍不强。中国企业应该学会尊重东道国法律。一些地方政府“搞运动”，动员企业走出去，而企业内部则家长制盛行。这在不同程度上削弱了企业的法制观念。比如，中国企业往往都是做了决策之后，才聘请律师介入。而恰恰相反，企业应该在决策之前让律师团队介入，发挥其咨询智囊作用。海外并购时，中国企业重视与当地政府打交道，而轻视实地调查；重商业合同条款，而轻视当地的法律法规，轻信企业方的“声明保证”。“中国企业太习惯于相信、依赖政府。这个观念需要彻底改变。”(张云中)

　　（责任编辑：郭彩萍）

　　

　　并购失利之五大“短板”

　　

　　针对中国企业在国际并购实践中频频落马，英特华对中企海外并购落败的主要症结进行了总结。

　　缺乏战略眼光

　　投机取巧，希望走捷径，事先没有制定切实可行的战略。而西方的购并者，目标明确，富有效率。

　　不熟悉国际规则

　　尽管中国企业可以延聘国际投资并购专家参与海外行动，但大多数有意进军国际的中国企业还缺乏推进全球并购交易流程的基本技能，而且，也缺乏并购后整合被兼并对象、然后从交易中获益的能力。这对中国企业的海外管理能力提出了巨大挑战。英特华认为，“管理海外企业说来容易做来难”，中国企业必须注意发挥“协同效应”，另外，“管的太多，也会失败”。

　　受限于部分政策因素

　　来自于某些政策方面的“掣肘”，使得中国企业的海外并购交易变得更加复杂和冗长。中国企业必须适应国内的外汇管理体系和繁杂的并购审批流程，这使得它们处于“不利的境地”，因为西方企业不愿意为迎合中国的买家而去修改流程。国际上，一般完成一件并购案只需要3至4个月，而中国企业在现有的管理体制下难以实现。

　　难以兼顾所有的利益攸关方

　　“如何赢得信任是关键”，并购方需要消除被兼并企业对未来发展的疑虑。中国企业不能带着国内的思维定式“走出去”，并购谈判中不能不考虑到所有并购相关方的利益。“中国企业不要动辄把并购失败归咎于政治因素”，英特华提醒道，“造成并购受挫的原因，除了所在国中央政府，还可能是其他利益相关方，如地方政府、企业拥有者、企业管理核心层、银行、企业的客户。当然，企业的员工也可能发挥关键作用。”

　　文化冲突

　　“不是人家不欢迎你，而可能是你的所作所为不符合当地人的做事风格。”部分中国企业轻视规则，“金钱至上”，由此造成严重的文化冲突，并最终可能造成交易失败。中国企业确实需要“恶补”一些功课，在“高规格”的全球并购交易中尤其需要引起重视。

　　更多精彩内容参见“中国经济网-国际频道-商务时评”

　　

　　（责任编辑：郭彩萍）