大陆航空：从最差到第一

　　美国大陆航空公司曾在10年内两次进入破产保护期，均转危为安。在第二次危机中，戈登·贝休恩制定的“为赢而飞”的发展战略让公司再次翱翔，已成为美国公司中最令人瞩目的公司扭亏为赢的案例。

　　武杰|文

　　关键时刻

　　1990～1993年，美国大陆航空公司因经营不善，进入史上第二次破产保护期。CEO像走马灯似地不停地更换，不到十年内，前后出现了10个CEO。

　　关键抉择

　　来自波音公司的戈登·贝休恩在危难时刻被请来到大陆航空担任总裁兼首席执行官。这位新CEO力挽狂澜，从重塑企业文化入手，彻底改变了大陆航空的基因。

　　关键策略

　　戈登·贝休恩实施大刀阔斧地改革，制定出“为赢而飞”的发展战略，立即停飞亏损航班，倡导以业绩论英雄的评价标准。更重要的是，戈登通过改变企业文化，建立“诚实、信任、尊严、尊重”的文化氛围，充分调动了员工的积极性，使得大陆航空的面貌焕然一新。

　　策略结果

　　作为直接结果，戈登正确的抉择和行之有效的措施挽救了大陆航空。而其长远的意义，是让大陆航空成为了哈佛的经典案例——美国航空业从此得到了很多讲起来很普通，关键时刻很管用的管理教益：理解市场、增加收入、优化产品和重塑企业文化。

　　1994年当戈登·贝休恩(Gordon Bethune)接管美国大陆航空的时候，公司的经营一塌糊涂：10年内已经是第二次被置于破产保护之下。此时的大陆航空已名誉扫地，员工下班后赶紧脱掉标有“大陆航空”字样的衣服，他们羞于在社交场合被人认出是大陆航空的人。前10个CEO走马灯似的更换，事情糟到了不能再糟的地步。

　　戈登·贝休恩刚刚接手美国大陆航空CEO这个职位就发现，从1994年的感恩节到1995年1月17日，在不到60天的时间里，大陆航空的现金即将告罄。这意味着，公司连一分钱的薪水也发不出来，更不要讲维持公司的运转、向供应商付款了。现金断流，时不我待，迫在眉睫，否则将失去一切机会。

　　其实对戈登而言，制订拯救大陆航空的计划并不是一件很费脑筋的事情。对于任何一家航空公司来说，其要求都是一样的：在需要的时候，用干净而安全的飞机将乘客和行李及时送到他们想要去的地方，在饭点时为他们提供可口的餐点，一切就都OK了。关键在于，能否让这一切快速、准确、很好地实现。

　　为了获得帮助企业渡过难关的现金，戈登率领团队制订了由4部分组成的施救计划。

　　第一，为赢而飞计划。这是航空公司的市场计划，即停飞那些亏损的航线，重新规划飞行时刻表。建立休斯敦、纽瓦克和克里夫兰枢纽站；扩展客户，修订市场策略以加强与旅行代理、公司和常旅客的关系。

　　第二，发现未来计划。这是一个面向未来的财务计划，即监督现金流过程，重新规划收支平衡表，包括将飞行编组从13个简化到4个，让飞机的大小适合于市场的规模，减少租赁飞机的数量，将不具备战略的资产卖掉，以保证现金流畅通。

　　第三，建立现实的可信度计划。改良服务产品，即不让行李出现差错，处理好客户投诉，改善大陆航空的形象，将飞机的颜色内外统一，增加电话，提高头等舱舱位，改善机上餐点。目的是通过改良服务使大陆航空成为乘客理想的航空公司。

　　第四，齐心协力共同努力计划。企业文化建设，即恢复员工对管理层的信心，提供实时的激励机制，建立连贯的、可信的飞行时刻表，改良沟通方式，引入利润分享，建立以业绩论英雄的文化氛围，建立员工的尊严和尊敬。最终希望以健康的文化拯救公司。

　　戈登这个计划建立在商业逻辑和客户需求上的共识，延用至今，屡试不爽。很快，大陆航空现金的问题通过与股东的协商解决了。

　　换血

　　施救计划通过后，大陆航空开始实施部署：一是管理层的换血；二是进行企业文化的重塑；三是争取客户的计划。只有拥有良好的管理团队，公司战略才能得以推进；重新建立企业文化，才能获得员工的认同和共识，企业才得以健康发展；而企业文化是争取客户的基础，因为员工赢，企业赢；员工赢，股东赢；员工赢，客户赢。

　　在几个月的时间里，CEO戈登用20个人的管理团队取代了原来的61人的团队，从制度上和人事上消除官僚环节，压缩管理成本；在用人方面，公司的考察方法是：第一，通过智商测试，选拔智慧型人才；第二，选拔具有执行力的人才；第三，选拔主动参与型、具有团队精神的人才。高管必须愿意尊重每一个人，愿意在相互配合的环境中工作。

　　戈登强调用“诚实、信任、尊严、尊重”重塑企业文化。如果高管对人不尊重，那么员工就不会信任他，员工在不信任的环境中是难有所为的。公司必须让员工愿意来大陆航空工作，哪怕他们跳槽或辞职，也允许他们有尊严地按照自己的意愿去实施。

　　在用人上，公司提倡“举贤不避亲”，鼓励任用自己熟悉的人。这样做，可以迅速找到适合的人才，避免心急火燎地用错人。因为这些被称作朋友的人，有的在航空业做了很多年，也有的从未涉足过。

　　大陆航空的策略是让那些以前做二把手的人，来公司担当一把手。例如大陆航空起用了一个在二把手岗位上的经理人来做定价部门的一把手，这个部门的业务完全由他掌控。尽管当时大陆航空的股票仅7美元每股，戈登依然信心满满地告诉这些高管，“公司雇佣你，是因为公司的股票马上就要达到80美元，甚至更高”。公司给他们提供期权，这样的话，只要股东赢了，他们也就赢了。很多人想，“我本来并不值那么多的钱，但是按照戈登的说法，我好像完全可以在原有基础上提高一大步，特别是能够独当一面”，这是很多经理人可望不可及的。这一策略很灵验，这些高管被重用后，其潜质可得到充分甚至超常地发挥，使得公司获得了物超所值的人力资源。的确，当营运很快步入正轨时，大陆航空创造了很多个百万富翁，这是企业和个人双赢的结果。

　　砍掉一半广告费

　　从20世纪90年代初起，大陆航空削减成本的做法，已达到了破坏正常营运的程度。比如，公司鼓励飞行员节油，如果达到了节油标准就可以拿到奖金，一些飞行员为了节油，停掉了机舱内的空调，或是把飞机开得很慢。这样做招致的后果是，乘客不但丧失了旅行的舒适度，还因不必要的飞行延误导致不能进行正常换乘，向大陆航空索赔。大陆航空的员工因此不得不加班加点的工作。

　　削减成本的结果，航空公司非但没有节省多少油料成本，反倒赔掉了不少钱。15年的低成本运作的效果竟然是大陆航空成为大家最不愿意乘坐的航空公司，公司收入大减，入不敷出，公司运营已成为赔本的买卖。后大陆航空又因为经营不善而饮鸩止渴，用高于正常的利率从银行贷款，而随着乘客的流失收入继续下降。如此的恶性循环，周而复始，公司不堪重负。

　　戈登立即着手对公司的改良，他先从抓客户满意度入手。他让每一个高管负责一个城市，要求他们走访客户，亲近客户。公司的诸位副总裁亲自致电投诉的客户，向他们赔礼道歉，除此之外还要向客户解释，公司会根据客户的意见进行改进。有很多投诉电话，高管亲自去接，很多的投诉信，高管亲自阅读和回复。这些说起来容易，但是做起来却很难。有时候，一个投诉的电话客户会喋喋不休地讲上半小时，高管们耐着心，给这些客户发牢骚的机会，安慰他们，向他们保证一个新的开始即将发生。

　　戈登打破恶性循环的另一个步骤是砍掉一半广告费。广告中说得越好，客户感觉就越不好，倒不如用这些广告费去做一些实实在在对客户有益的事情，这也是大陆航空亲近客户的方法之一。

　　9C座位客户想要什么

　　大陆航空将注意力从削减成本到关注客户需求，他们开始向9C座位客户提问。什么是9C座位客户？9C座位客户是一群公务舱客户，他们为商务而出行，他们会付全款买票，他们坐在靠近走道的位置，他们愿意付费购买更多的服务，他们需要飞机更加安全、更加舒适、更加人性、更加讨喜，他们需要登记与行李托运“一站式”的服务、他们需要机上餐点更加可口。大陆航空改良的做法就是请他们填一个单子，将这些可能定制的服务写在上边，由他们勾勾画画。

　　大陆航空原本是由7家公司组合而成，在管理混乱的情况下，大陆航空机身的颜色，以及机上座椅和航站楼候机厅的喷漆，7个公司7种颜色，看上去杂乱无章。如果需要更换一个座椅，公司的物料员会跑到仓库里随便找一个尺寸适当的座椅，拿来即用。混乱的局面使得公司始终没有一个统一的视觉形象。戈登上任后，首先要求公司统一颜色。6个月后，整个公司的颜色全部改变——飞机机身涂漆，机内和候机厅地毯，统一在蓝色地球和“大陆航空”字样的新标识下。

　　公司重新制定了航空时刻表，为保证准点飞行，公司为员工制定了准点飞行的奖励计划——如果飞机架架准点，保证大陆航空当月名列全美最准时前5家航空公司，那么相关的每位员工都可从公司获得65美元的奖励。这样的奖励计划对于一个濒临破产的公司似乎不可思议。但是大家努力的结果是：大陆航空月月位居美国运输部正点飞行的榜首。

　　大陆航空还改变了机上的餐点。其做法是全面颠覆过去的食谱，戈登亲身参与制定机上餐点的选择，亲自品尝。每3个月，他就会率领一干人马试吃一次。餐点中包括新鲜的意大利面，海鲜汤和三明治；头等舱还会有桂皮肉卷，而在普通舱里，塞百味的三明治和软质胶糖是常有的餐点。大陆航空还在餐点中增加了高品位的咖啡和微酿啤酒，整个餐点的品质，虽然不敢说堪比四星级餐馆，但是乘客甚至自愿掏钱购买。

　　全员拯救

　　航空公司都是集体作业，所以大陆航空认为，必须让员工的收入与公司的目标相契合。对于大多数的员工，公司的激励是利润分享：只要公司得利，员工就可以拿到公司利润的15%，在公司走出负债经营进入正常运营的情况下，员工的利润分成可以占到他们整体收入的7%，并在每年的情人节派发。

　　为了让员工有意识参与拯救活动，公司在全系统安置了650个布告栏，发布内容从日常信息到大陆航空最近24小时的业绩，均不断更新；另外，戈登还在每周五给所有员工发送一份电子邮件，报告周况。每个月，戈登都会组织一次“Town Hall”(全员)大会，CEO与员工面对面，CEO即席回答员工的问题；公司每3个月会给员工家里寄送一份大陆航空通讯季刊，每半年寄送一份公司报章剪报。从后来的结果看，将资料寄送到每个员工的家庭是一个非常明智的做法。公司高管在每个人负责联系的城市中，每季到访，倾听员工呼声，解决员工问题。

　　同时，公司建立了员工电话热线，管理这条热线的是公司的机长、空乘人员、机械师或者看门人。他们轮流值守、采集建议，并且有责任在48小时内回复员工。通常的回答有3种：1.我们马上改进；2.我们做不了，需要向上级汇报；3.我们再研究一下，然后在某个时间里回复你。在热线开通的3年里，公司一周可以接到200个电话。可能真正采纳的建议只有一成，但是公司会对每一个建议都做认真的研究。例如，有一个建议是行李员提出来的，他提议能否将一些VIP乘客的行李绑上标有“优先”的红带，让这些行李享受优先处理的待遇——让它们走在所有行李的前边。实行这个计划并不会提高成本，但是VIP乘客的感觉会好很多。公司管理层经过研究，认为这个建议很好，很快采纳了。

　　通过“对话”和“倾听”，公司内部逐渐形成“诚实、信任、尊严、尊重”的文化气氛。尽管如此，一旦需要解决棘手的问题，公司还是采用更加深入的开放式沟通的方式。例如，大陆航空要关掉北卡罗莱纳州格林斯博罗机场，要将很多的员工外迁。这种让管理层头疼的事情，CEO委派了公司的二把手去宣布这个决定，并由他亲自检查那些受到影响的员工是否得到了妥善的处理。这位二把手一去，立即有飞行员要求在开全员大会前与他见面，二把手欣然接受。经过一番交流，他发现飞行员们对于北卡机场关门的决定并不恼怒，因为他们也看得见，这个机场从来门可罗雀。但是，他们认为补偿不大公平。二把手对这个结论感到很惊奇，因为飞行员的待遇是谈了12年的结果，公司的补偿计划在这个基础上又增加了许多。尽管如此，他还是同意将补偿再追加一倍。不仅飞行员，所有受到影响的员工补偿都会追加一倍，受惠对象为600人。一开始，飞行员似乎气还没消，敌对情绪很高。但是在全员大会上，飞行员的火气被其他的员工给浇灭了。那些行李搬运工说，“我们应当知足了，应当感恩了，由高阶经理亲自上门，还针对每个人给了足够好的外迁补偿”。最重要的是，员工感觉自己得到了应有的尊重。虽然关门是一个艰难的决定，善后处理也比较棘手，但最终解决得还算顺利。后来这些飞行员中的很多人，成了这位二把手的私人朋友。

　　企业文化健康是企业营运恢复正常的保障。这以后，随着大陆航空营运状况逐渐好转，企业文化的重要性更加凸显。大陆航空成为一个大家都愿意为之效力的公司。在这以后，多年的统计数据表明，大陆航空的跳槽、病假、员工投诉和对待遇的斤斤计较逐年减少。员工很喜欢在公司的礼品店买个标有大陆航空标识的帽子和T恤，骄傲地向朋友们炫耀。公司礼品店生意越做越火，一年就可以增加400%的销量。

　　所有这些，帮助大陆航空度过了最困难的时期，重新获得利润，并且建设了一个更加具有保障的未来。公司员工们的行动以及他们相互之间建立的信任和对大陆航空的忠诚度，让公司继续生存、发展和重新盈利。

　　一次，当记者问到CEO戈登，在大陆航空此次的拯救过程中，是否有什么让他感到惊讶的事情，戈登毫不犹豫地说，“最令我惊讶的，不是别的，就是大陆航空居然能够危而不倒。”