到农村市场去

　　李向东

　　访可口可乐装瓶投资集团中国、新加坡及马来西亚区域总裁杨马腾

　　3月29日，可口可乐营口新厂正式揭幕运营。作为在中国的第42家装瓶厂，营口新厂预计总投资达1.6亿美元（约合人民币10亿元）。

　　自1979年重返中国，可口可乐在中国累计投资已达50亿美元，其中在2009年至2011年投入30亿美元。2011年8月，可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）宣布从2012年至2014年的三年里，将在中国市场再投入40亿美元。营口新厂正是去年宣布未来三年在华增资计划后首个开业的装瓶厂。

　　可口可乐追加的大规模投资标志着在华投资步伐的加速，这将给增长迅速又急速变革的中国饮料市场带来哪些变化，能否抵御“康百联盟”和本土企业的夹击？《中国经营报》记者为此专访了可口可乐装瓶投资集团中国、新加坡及马来西亚区域总裁杨马腾（Martin Jansen）。

　　“中国市场才刚刚起步”

　　基于不断增长的市场需求，我们有理由相信：接下来的中国市场将会保持同样的增速。

　　《中国经营报》：营口工厂是可口可乐在中国的第42家装瓶厂，也是可口可乐宣布追加投资40亿美元后首个开业的装瓶厂。如何评价中国市场？

　　杨马腾：过去的十年中，可口可乐中国市场已有九年实现了双位数的增长，其2011年的全年销量增长速度高达13%。基于不断增长的市场需求，我们有理由相信：接下来的中国市场将会保持同样的增速。另外，单从可口可乐装瓶投资集团中国区对市场持续投入的冰柜数量来看，也从另一个角度说明我们对中国市场的发展充满信心。

　　《中国经营报》：这40亿美元投资将重点投向哪些领域？可口可乐装瓶投资集团中国希望通过投资达成什么样的市场目标？

　　杨马腾：我们的投入主要在以下几个方面：一是根据市场需求建立新工厂，并对现有装瓶厂进行升级；二是对市场冷饮设备持续投入，这是对保证产品口感和提升消费体验的投入；三是加强分销系统的管理与开拓，特别是针对一些二三线城市；四是更新和升级IT系统，强化电子化管理系统，提升工作效率。

　　尽管中国市场很大，但对于饮料行业来讲，这个市场却是才刚刚起步。以我们的产品为例，据了解，在可口可乐全球第二大市场墨西哥，人均饮用量是每天每人2瓶，而作为全球第三大市场的中国，人均饮用量仅是每月每人3瓶。基于这样的对比，我们得出“中国市场才刚刚起步”的判断。但是，我们并不急于在投资后追求财务回报，我们更希望通过对整个系统的持续投入，以实现对未来市场的总体布局和战略投资，最终确保我们的业务在中国健康、稳定的可持续发展。

　　“会更关注二三线城市和农村市场”

　　作为一个企业管理者，我们很难左右外部市场因素的变化。然而对内，我们却可以通过有效的管理来加强企业对外界变化的适应能力。

　　《中国经营报》：可口可乐中国业务过去十年来经历了高速增长，你认为今后这种增长将主要来自哪些方面？

　　杨马腾：从宏观经济来看，中国经济保持高速增长，这是可口可乐这些年在中国保持增长的动力之一。随着农村城镇化的进程，越来越多的农村消费者也会接触到更多更新鲜的东西，包括像可口可乐这样的产品。同时，城市消费者也保持着对新事物的兴趣。

　　随着中国政府对东北三省和中西部投入的加大，经济收入的增长会将市场的潜力不断地释放出来。因此，我们除关注一线城市的继续发展，更要注重二三线城市和农村市场的投入和拓展，通过建设完善的市场渠道和分销网络，进一步提升品牌声誉和影响力。

　　《中国经营报》：虽然中国饮料需求量在持续增长，但原材料涨价、人力成本上涨也在侵蚀企业利润。据我了解，某些著名饮料企业就多年处于亏损状态。在这样的情况下，可口可乐装瓶投资集团中国如何保持盈利？

　　杨马腾：作为一个企业管理者，我们很难左右外部市场因素的变化。然而对内，我们却可以通过有效的管理来加强企业对外界变化的适应能力，从内部管理上下工夫，提高工作效率和业务绩效。比如我们在市场上的执行力，以人为例，如果没有一个强有力的团队在中国市场上去执行和销售我们的产品，那么增长肯定是无法实现的。

　　而市场执行永远都是有挑战性的话题。比如我们的分销系统，其实零售是挑战细节的行业，细节制胜。例如怎么样把我们的产品摆在正确的货架上，我们冷饮设备的产品如何排列才能更加吸引消费者的目光。这些工作永远都没有百分之百的满意，永远都有空间去提升。执行是市场销售的基石，必须要做好。分销渠道特别强调人的因素，人才和人员是最关键的。人不是机器，设定好程序就可以自动执行。人也不是生产设备，让他怎么样做都可以。人都有自己的想法和认识。我们认为，没有做错事的员工，如果员工做错事，都是管理层没有做出正确的决定，没有安排好相应的培训去提升员工的能力。

　　“80%管理人员通过内部提升”

　　连续三年，可口可乐装瓶投资集团中国区经理级以上员工的内部继任率达到80%以上。

　　《中国经营报》：提到人的因素，今年是你加入可口可乐系统的第14个年头，也管理过多个国家的业务，作为外籍高管，在中国区的管理中，你遇到的来自文化上的最大挑战是什么？你认为最有效的管理手段是什么？

　　杨马腾：我个人的职业生涯中，我的感触之一是尊重各国不同的文化。我不是带着改变中国文化的使命来的，我只是客人，是来帮助可口可乐在中国市场的增长，这是我的使命。通过可口可乐公司业务的发展使员工得到成长也是我的工作重点之一。

　　在可口可乐装瓶投资集团中国，我们通过推行共同的价值观让大家主动向着共同的目标去努力。我们的价值观很简单，就是“诚信、承诺、权责一致、激情和团结互助、集思广益”，这样的价值观很容易认同，不管在欧洲、非洲还是中国，没有什么太多的不同，都得到员工的高度认可。但最重要的还是相互尊重，为员工创造良好的的氛围和环境，做事情有归属感，愿意参与，愿意奉献自己的力量。

　　《中国经营报》：目前可口可乐装瓶投资集团中国有超过1.5万名员工，其中管理人员超过1000位。管理层内部提升和外部引入是什么比例，内部员工的晋升通道是否畅通？

　　杨马腾：你提的这个问题，我有个数字可以做很好的例证。2007年初我刚接手中国业务时，有12位外籍员工，现在包括我本人只有3位，基本实现了本地化。

　　对于发现和培养系统内的人才，可口可乐有一套非常扎实的人才辨识和发展系统。比如在可口可乐装瓶投资集团中国系统内，我们就有包括多名装瓶厂总经理和集团业务部门的负责人在内的一批高级管理人员，最早是从基层的销售人员做起，最终成长为系统内的高管。可口可乐在中国有42家装瓶厂，需要一批了解中国市场、离市场很近的管理人员来管理装瓶厂。我们培养人才不仅仅是在国内，国内的人才也可以到国外。只要对个人在可口可乐系统内的成长有帮助，我们就会提供机会让他去世界各地的可口可乐系统里锻炼。在公司内部，每年都有专门的培训项目，包括“未来领导者项目”“未来经理人项目”“中层经理发展项目”“高级业代打擂赛”“操作工BOP/POP”等。连续三年，可口可乐装瓶投资集团中国区经理级以上员工的内部继任率达到80%以上。

　　杨马腾简介

　　可口可乐装瓶投资集团区域总裁、可口可乐中国实业有限公司首席执行官

　　1998年加入可口可乐系统，任可口可乐Sabco公司的首席运营官。2001年，他成为该公司的首席执行官，掌管遍及非洲和亚洲12个国家的业务。还同时兼任可口可乐Amatil公司，可口可乐非洲基金会以及可口可乐在泰国的装瓶业务合作伙伴Haad Thip公司的董事。

　　此前，在荷兰的Jiamin（糖果）和卡夫旗下的Jacobs Suchard-Cote d'Or的市场部和销售部任职。

　　旁白

　　中国市场纵深战

　　采访杨马腾前，他热情邀请记者品尝刚从冰柜里拿出的经典的玻璃瓶装可口可乐，并刻意强调：可乐一定要冰镇过饮用才“畅爽怡神”。可能正是因为他信奉这样的“饮用标准”，他在任的2007年到2011年5年间，可口可乐共向市场投入40万台冰柜，接下来的5年，他也强调要继续加大在冰柜上的投入。

　　随后的采访中谈起自己的可乐饮用量，他表示“每天早上起床后都要喝上一瓶”，一天要饮用六到七瓶可口可乐，超过墨西哥每人每天2瓶的饮用量，而作为中国市场发展较好的上海，每人每周才饮用2瓶，再放眼中国，人均每月才饮用3瓶。基于这样的数据对比，他认为“中国市场才刚刚起步”。可以作为例证的数据是，过去的10年中，可口可乐中国市场已有9年实现了双位数的增长，其2011年的全年销量增长速度达到13%。基于不断增长的市场需求，他判断：接下来的中国市场将会保持同样的增速。

　　但在中国市场上，抢夺这种“增速”的对手并不少。3月底，康百联盟正式获得商务部批准。公开资料显示，康师傅和百事在中国饮料市场的占有率分列第二和第四位，联盟成立后，康师傅会成为百事在中国的特许经营装瓶商，市场占有率将达到19.9%，超过可口可乐的16.8%。而本土饮料企业如统一、娃哈哈、汇源、农夫山泉等也在奋起直追，可口可乐面临着不小的压力。

　　可口可乐在中国市场能做到多年领先，表面上看，主要是缘于其“特许装瓶”商业模式的成功，即可口可乐公司（浓缩液+品牌）、装瓶厂、客户（分销渠道）三个环节形成的可口可乐的生态系统。但百事可乐也是以这种模式进入到中国，发展却一直不尽如人意。反倒是对合作伙伴的选择、本地化创新和快速推新品的能力，成为“两乐”竞争成败的关键。

　　其中，对合作伙伴的选择是最重要的因素之一。可口可乐进入中国后选择了3个合作伙伴，分别是太古、中粮和嘉里。大概在6年前，嘉里决定要专注物流和酒店业务，计划退出饮料行业，把他们投资区域内的可口可乐装瓶业务卖掉。可口可乐公司承接了嘉里的股份。这些可口可乐直接经营和管辖的区域大部分位于东北和中西部。随着中国政府对中西部的开发，市场开始对东北及中西部地区更加关注，加上这些区域本身消费需求的释放，可口可乐在这些地区的潜力就更大地发挥出来。而百事可乐多年来在装瓶业务上一直麻烦不断，最终的结果是把装瓶业务整体卖给康师傅。

　　但是，经过近十年的高速增长，中国饮料市场在一线城市的增速不可避免地放缓，更多的企业开始把目光盯向二三线城市和农村市场，可口可乐也不例外。但这块市场的复杂程度一点儿也不逊于一线城市，甚至有过之而无不及，一如杨马腾所说，如果农村城镇化的进程没有预想的快，或者农村政策出现新变化，甚至农村消费者对可口可乐系列产品及冰柜陈列的接受程度，都会影响企业目标的达成。况且，这里还有更熟悉情况的本土企业。这一切，都将极大考验杨马腾和他领导的可口可乐装瓶投资集团中国区团队。