造就中国企业界的中产阶层

　　文︱长江商学院中国企业全球化研究中心

　　编辑︱杜亮

　　●中国经济发展已进入大公司时代。

　　发达国家经验表明，在从工业主导向消费主导的经济转型过程中，

　　以大型制造企业为主体的“中产阶层企业”将起到关键作用

　　●是否能够持续为员工、股东及其他商业伙伴提供一流的回报，

　　创造出中产阶层占主流的社会结构，促进社会长期和谐发展，大公司的责任尤为重要

　　●在垄断产业内，国有企业向民营企业的利益让渡，

　　应成为中国经济深化改革和社会转型的核心政策手段

　　改革开放30多年间，中国依赖外部资本、技术、市场和品牌等资源，建立了“出口导向型”的经济增长模式。中国本土企业通过参与全球产业分工，快速积累了生产技能和管理经验，使“中国制造”成为全球化体系中的重要一极。现在，中国是世界第二大经济体、第二大进口国、第一大出口国、第一大外汇储备国，对世界经济的贡献率达到18.08%，对世界经济增长的拉动率为0.76%（2010年）。

　　硬币的另一面是，尽管经济总量快速增加，中国却匮乏具有全球竞争力和行业领导力的伟大商业机构——虽然中国进入“世界500强”企业的数量逐渐增加，但带有一定垄断性质的国有企业居多。所以，尽管中国企业不再以被动姿态参与全球产业分工，但在颠覆性创新与全球引领层面，中国企业的全球化道路似乎还未真正开始。以庞大生产能力成功立足世界的中国，现在迫切需要重构“中国制造”的外延与内涵，建立起一套既符合全球化潮流同时也能够应对自身经济与社会转型要求的商业体系。

　　发达国家经验表明，在从工业主导向消费主导的经济发展模式转型过程中，大型制造企业往往会起到关键作用。凭借丰富而又强大的商业影响力和资源控制力，大型制造企业扮演了商业“连通器”的角色，是创新和人才培养的重要基地。中国大型制造企业多数历经改革开放即将步入“中年”，它们从惨烈的价格战中脱颖而出，渴望开创商业蓝海，它们意欲超越跨国公司却又谨慎面对海外市场，这些潜在的变化对中国经济和本土企业的未来发展究竟意味着什么？

　　过去几年，我们跟踪研究了200多家中国大型制造企业的发展过程，并对其中30多家企业的发展战略和全球化运营进行了深入的案例研究。在本报告中，我们采用量化指标并结合实证研究，提出了“中产阶层企业”（Middle-Class Enterprises，MCE）和“中产制造型企业”（Middle-Class Manufacturing Enterprises，MCME）的概念。我们希望，通过MCE（MCME）的企业分析框架，能够更加准确地定位并深入分析中国企业的发展现状、管理段位、全球视野及运营战略，更加全面思考中国企业全球化与中国经济转型等重大命题。

　　本报告中，我们重点研究了制造型MCE企业，即MCME企业。这是因为，MCME企业历经“中国制造”的发展历程，能够说明改革开放以来中国经济的主流发展模式，MCME企业也是中国经济参与全球竞争的重要实践者，更能代表中国经济发展的真实状态。更重要的是，MCME企业，承担着中国经济转型的重任。

　　一、从大公司到“中产阶层企业”

　　过去十年（2001—2010年）是中国经济发展的黄金时期。十年间，中国GDP年增长率始终保持在8%以上，年均增长率超过10%。宏观经济强劲增长的动力来自于微观层面企业的快速发展，特别表现在本土企业运营规模的显著扩张。2011年“中国企业500强”总收入达到18.9万亿元，占2010年中国GDP比重为47%。大型企业对中国经济总量的贡献度和控制力不断提高，它们的全球市场影响力也日益提升，种种迹象表明，中国经济进入了“大公司时代”。

　　过去十年，中国经济的总体造富能力较为强大。除能源型城市，北京、上海、广州和深圳等城市年人均GDP已超过12000美元水平，达到中上等富裕国家水平，这与大公司较为聚集、民营经济发达等因素不无关系。然而，中国社会财富分配不均现象依然突出，社会转型压力较大。中国大公司在“由大而强”的转型过程中，是否能够带动社会整体转型进而实现共同富裕，是一个较为严肃的话题。

　　管理学家、《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人类历史上，一些最令人叹为观止的发明其实不是技术或产品，而是社会发明。作为20世纪的产物，现代公司也属于此类发明。之所以这样说，绝不仅仅因为它是技术革新的源泉，最主要的原因在于它是连接市场机制与民主政治的桥梁。”

　　我们欣喜地看到中国“大公司时代”的到来，但在由“大公司时代”通向“强国之路”的途中，中国的大公司准备好了吗？

　　在共同入选2011年《财富》（Fortune）“世界500强”后，华为公司（352位）、沙钢集团（367位）和联想集团（450位）被看做是中国民营制造企业的优秀代表。华为公司和联想集团分别处于通信和计算机行业，这是跨国公司必争的主流行业，它们的竞争对手包括爱立信（Ericsson）、西门子（SIEMENS）、惠普（HP）、戴尔（DELL）等著名跨国公司。

　　华为和联想在全球运营方面的突破已完全不同于传统的“中国制造”。作为“世界500强”企业，它们的成就也并非是“中国制造”从量变到质变的自然转化。从本土市场到全球市场，从“游击战”到“阵地战”，从机会导向到战略导向，从市场换技术到全球资源整合优秀中国民营制造企业所发生的变化意义深远。

　　基于此，我们提出了“中产阶层企业”（Middle-Class Enterprises，MCE）和“中产制造型企业”（Middle-Class Manufacturing Enterprises，MCME）的概念。

　　“MCE”六要素

　　按照社会学的定义，“中产阶层”通常指收入较高且稳定、思想成熟、生活规范、社会关系稳固，对社会进步与稳定有积极贡献的人群。

　　那么，如何定义企业界的“中产阶层”？它们与中国经济发展的关系如何？

　　我们参考了“中国企业500强”、“中国制造业500强”、“中国服务业500强”的年收入水平，并以此作为考量MCE（MCME）企业的量化标准。在营业收入基础上，我们还设定了其它一些量化考量指标：

　　●行业性：MCE（MCME）企业所在行业市场化程度较高，公司主要产品和服务的国内市场占有率应在10%以上或排名行业前三；

　　●经济性：MCE（MCME）企业经营指标应高于行业平均水平，在专利数量、品牌价值、社会商誉等方面也优于行业竞争对手；

　　●全球性：MCE（MCME）企业应是一家面向全球市场开展业务的公司，海外市场销售占比应不少于公司主营业务收入的10%。

　　需要说明的是，以下“六要素”并不是对所有企业均适用的衡量标准。有些企业在六个方面均有较好表现，但也有一些企业只在某些方面表现突出。

　　从“中国制造”到全球视野

　　在出口导向型经济增长模式下，资源禀赋（劳动力为主）是中国企业参与全球产业分工的优势条件。受这个初始条件影响，多数中国制造企业长期以来的发展战略局限于如何充分挖掘并确保低成本生产能力，包括了劳动力成本、资源成本（能源、环境、土地等）及资金成本等。

　　在全球化时代，成本领先不再是企业竞争力的核心要素，特别是低廉的劳动力，已无法抵消较低劳动生产率带来的竞争劣势。受技术进步和生产方式快速变革影响，发达国家大多数制造行业中体力劳动者的成本在总成本中所占的比例越来越小，目前大约为1/8左右或更低。

　　对比主要发达国家“世界500强”企业的运营效率，中国内地企业平均员工人数在各国中排名第一，是日本企业的近3倍，但人海战术并没有为中国内地企业创造更多收益，人均利润创造能力远远低于发达国家500强企业。

　　2005年以来，受内外多种因素影响，“中国制造”的成本优势已经开始逐渐被削弱，综合制造成本自2007年以来呈显著上升态势（表1）。其中，工资上涨压力对“中国制造”的成本结构影响最大（表2）。近年，东盟、东欧和拉美等地区在服装、鞋帽等低附加值商品生产领域订单数量明显增加。我们对ZARA、H&M、GAP等国际大型快消服装品牌的调研也发现，大量服装产品的产地不再是“Made in China”。

　　面对全球化竞争压力，“中国制造”的未来在哪里？实际上，任何基于资源禀赋优势而建立起的全球竞争力，都是一种“以中国应对全球”的思路。调查中我们发现，MCE企业的管理者大胆跳出中国市场和本土优势，思考最多的是如何整合海外资源，这被认定为参与全球竞争的重要条件。第二步思考的问题是如何优化产业链结构，将自身的制造能力与庞大的中国市场嫁接，这似乎是吸引“老外”、降服跨国公司的一个利器。总体讲，以全球视野构建企业的全球化竞争战略已是企业家的共识。

　　从机会导向到战略导向

　　在成本领先意识导向下，中国企业往往表现出较强的机会把握能力。在本土市场及部分新兴市场，“游击战”、“农村包围城市”、“价格战”等手段是中国企业对抗跨国公司、参与市场竞争的惯用竞争战术。带有普遍性、广泛性的机会导向与项目式发展策略使中国企业的竞争手段趋同性较强，在国内市场形成了一个又一个血腥的“红海”，在全球市场则留下“杀敌一千，自伤八百”的局面。

　　但近年来，受商品市场总体供大于求、市场竞争日益激烈等现实冲击，一些规模较大的中国企业开始寻求摆脱“价格战”的变革之道。同时，在与跨国公司长期竞争与合作过程中，优秀中国企业的公司治理、内部流程、市场与渠道等方面的管理水平得到了明显提升，它们更加侧重从战略层面思考以推动公司价值长期增长。

　　越来越多的中国企业转为依靠战略导向驱动公司发展，其显著标志是公司目标发生了改变。“客户价值、产业链价值、资源整合、全球化”等内容替代了“市场占有率、产能规模、集团化”等成为MCE企业战略目标的着眼点。由于战略目标更加专注、专业及富有针对性，MCE能够更加合理高效地围绕战略目标匹配商业资源，一些全球化水平较高的大型MCE企业更能够以全球视野整合外部资源，形成了全球资源整合型企业。

　　从商业寻租到（全球）资源整合

　　在“抓机会、拿项目、拼成本”的竞争意识引导下，传统中国企业十分关注通过寻租手段获得独享的商业资源，比如在获取土地、税收减免、低成本信贷、商业许可证及劳工协议等方面，资源寻租成为许多中国企业实行差异化竞争的重要手段。

　　为创造更高的资本回报率和持续增长的公司价值，MCE企业开始借助并购手段进行市场整合，或进行主动性资源整合以创造更高的边际收益。在过去五年，大规模的行业整合已大大提升了国内多个产业的市场集中度，行业整合者的运营规模也实现了快速扩张，中国在相关行业的全球竞争力也得到了提升。

　　根据国家统计局数据，中国对外直接投资净额（流量）由2001年的69.2亿美元增加至2010年的688.1亿美元。十年间增长近10倍，年均增速为49.9%。

　　2003年起，中国企业开始规模性试水海外收购，我们研究了期间中国企业海外并购及其它投资案例，总结出中国企业全球资源整合的五种模式：供求关系型、产业转移型、服务管理型、复制创新型和全球资源整合型（表3）。

　　近两年，中国工程机械行业再次掀起海外并购热潮。例如，中联重科在2008年并购了意大利CIFA公司，与中联重科同样来自湖南长沙的三一重工在2012年初宣布收购世界混凝土机械第一品牌、德国普茨迈斯特公司100%股权。

　　从“点对点”到“链条对链条”

　　长期依靠资源禀赋优势的中国企业善于在整个产业中的某一点快速取得领先优势。在夯实市场竞争地位方面，与跨国公司相比，中国企业受制于技术、人才、管理，实际上长期处于相对被动的发展状态。因此，中国企业普遍使用的“点对点”竞争模式（在本土市场）长于进攻而疏于防守，在创造公司价值方面缺乏持久力。

　　近年来，优秀跨国公司正积极向全球整合企业（Globally Intergrated Enterprise）转型。从产业性角度看，全球整合企业不再从一个原点出发依照固有产业组织模式开展业务，而是强调从提升商业价值角度充分挖掘产业内外各类资源潜能，使产业价值链的边际收益水平不断得到提升。换句话说，全球整合企业要彻底打破传统产业结构束缚，通过整合外部资源创造更加丰富多元化的产业价值链。

　　中国企业距离全球整合企业仍有很大差距，但多数MCE企业已经学会以全球视野思考产业结构问题。随着“中国制造”成本上升，MCE企业开始将目光锁定在品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面，从产业链角度思考转型之道及资源整合目标。

　　从单兵作战到系统管理

　　在企业管理方面，MCE企业日渐成熟，在公司治理、管理流程、资本运作、HR、领导力等方面的管理水平已能较为自如地应对国内市场竞争，但在战略管理、全球化运营、研发管理等方面与跨国公司仍有较大差距。MCE企业管理水平的提升往往基于三类实践：其一，与跨国公司长期合作与竞争；其二，充分应用各类信息技术；其三，上市后应对市场监管及与中介机构长期合作。

　　领导者意识是提升MCE企业系统管理能力的决定性因素之一。集成产品开发（Integrated Product Development）是华为与IBM合作的“IT策略与规划”（IT S & P）项目核心组成内容，是一种管理企业研发从想法（Idea）到现金（Cash）的管理思想、模式和方法。IPD实施初期在华为引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施。

　　从模仿到超越

　　“中国制造”的一个显著特征是非主流性，即以生产低附加值产品为主。非主流行业的特点是，产业价值链具有“两头大、中间小”的特点。即上游原材料、技术（产品设计）与下游品牌、渠道拥有更高附加值，而生产环节利润率较低。于是，技术、品牌与全球性销售网络成为跨国公司称霸全球市场的“三大法宝”，我们将此比喻为“三块板”：即核心技术层面的“天花板”，对全球性销售网络的掌控的“地板”，跨国公司反倾销策略的中间“隔板”。面对“三块板”挤压，绝大多数非主流行业中的中国企业还难以与跨国公司展开正面竞争。强攻不妥，中国MCE企业学会了迂回作战，从而实现了从模仿到超越。

　　庞大且快速增长的中国市场是MCE企业超越跨国公司的重要杠杆，而应用中国市场成功挑战跨国公司的中国公司中，如百丽鞋业、安踏体育等，均不同程度上采用了基于产业链的纵向非完整一体化的商业模式：即在保留一定制造能力、同时又将部分产品生产外部化的基础上，强化端对端的整合。百丽立足制造积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道，在制鞋行业脱颖而出。

　　联想、TCL、海尔等优秀本土企业在国内市场地位的确立，也都借助了独特且富有竞争力的渠道建设策略。例如联想集团，多达五级的市场渠道保证了其国内市场占有率超过30%，远远高于戴尔。可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的市场突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力,是MCE企业实现超越的重要路径。

　　二、MCME：通向未来之路

　　发达国家在从工业主导向消费主导的经济发展模式转型过程中，大型制造企业都起到了决定性作用。中国在20世纪90年代中期之前处于工业化初级发展阶段，主要表现为主要工业产品制造能力量的累积。20世纪90年代中期至2006年，中国基本处于工业化中期发展阶段，表现为主要国内产业分工细化，由劳动密集型产业向资本密集、技术密集和知识密集型产业转型。

　　2006年以来，随着政府着力推进产业升级与竞争转型政策，中国开始进入工业化后期发展阶段。在此阶段，领导型制造企业的产业链纵向控制力明显增强，围绕它形成了大量细分市场和配套企业，形成了所谓的“中游膨胀”。对于领导型制造企业而言，做好“端对端的整合”对整个产业价值链的稳定性及相关企业的发展都十分重要。否则，“中游膨胀”可能衍生为产能过剩和无效率企业的大量出现。

　　在后工业化阶段，产业组织者的典型特征即是否实现了从量变到质变，这要借助一系列创新变革来实现，包括组织创新、技术和产品创新、商业模式创新。

　　目前，中国MCME企业在产业内部具备了相对较强的控制力和影响力，但在从量变到质变的过程中，它们应集体性跳出传统发展模式和固有思维的双重束缚。我们认为，中国MCME企业的转型发展将主要面临如下三大挑战：

　　 实现全球化运营是中国企业未来发展的必然道路，这将给中国企业带来全新商业挑战；

　　 全球资源整合是中国企业由大变强，实现创新与引领发展目标的必要条件，是中国产生伟大商业机构的充分条件；

　　 围绕大型工业企业形成的商业网络，如产业集群、供应链体系、资本、研发和人力资源等，会促进大量中小企业致力于技术创新、服务创新与商业模式创新，从而全方位推动中国经济与社会转型。

　　九段之争

　　传统“中国制造”企业好比围棋初段，“价格战”、“抓机会”、“拼资源”是主要竞争手段，这些特长可以让它们先入为主、先发制人，以“点”制胜。然而，时间长了通看整盘棋局，中国企业在“点”上的零散布局终难敌跨国公司全面的围杀。现在，规模日渐庞大、管理日渐成熟的MCME企业或已晋级为围棋六段、七段，但在全球主流市场和主流行业中欲与跨国公司争天下，需在多方面不断提升自身的全球竞争力至九段水准，从而实现“九段对抗九段”的全球化竞争局面。

　　我们认为，快速转变思维方式，以全球视野构建企业的全球资源整合战略，是MCME企业未来发展的最大挑战之一。在中国经济转型与全球化进程加速的双重压力下，与“以中国应对全球”思维相比，这种思维方式可以减少MCME企业被跨国公司联手围猎与绞杀的概率。

　　在既往的案例中，我们看到众多MCME企业借助本土市场整合外部资源颠覆行业竞争格局的商业实践。近年来，中国机床制造企业掀起一波海外收购浪潮，通过大量收购德国老牌机床制造企业有效制衡了日美机床制造企业，这种联合“德国制造”对抗“日本制造”的思路值得更多MCME企业借鉴。

　　链条之争

　　近年来，纵向非一体化运营模式日渐受到重视，这种基于产业价值链与资源整合思维的新型公司运营模式，对企业的运营、创新、供应链体系、客户价值关系、市场与品牌等多方面的管理能力提出了全新的要求。近年来风头正劲的苹果公司（Apple Inc.）是纵向非一体化运营模式的代表，通过“iPod+iTunes”商业组合，在计算机、数字音乐播放器、唱片和电影、互联网等多个行业间建立起价值关系，从而可以整合各行业中的客户需求，创造了推动公司持续增长和自我价值循环的利润模式。

　　未来，企业间的价值竞争与利润获取将更多表现在产业价值链的战略管理能力，以及围绕于此的资源整合能力。传统“中国制造”居于全球产业分工中间层，提升“端对端的整合”是解决制造业日趋“空心化”的一个有效途径，这需要企业全面提升纵向非一体化运营水平，提升产业价值链的战略管理能力。

　　我们认为，在由单个企业的成本优势转变为整个产业的全球竞争优势方面，产业集群及其核心围绕的大型MCME企业将成为制造业升级与商业创新的主导力量。

　　创新力

　　普遍观点认为，中国公司缺乏创新意识和能力。我们有别于一般认识的思考是，对于中国MCME企业而言，什么是创新？创新又意味着什么？

　　今天，商业社会的供给体系发生了翻天覆地变化。商品市场普遍供大于求的状态及消费者需求日趋多样化等各种力量共同严重削弱了卖方势力。在这种情况下，企业必须清楚市场需求在哪里，掌握快速资源整合能力与商品供给能力。围绕于此，企业会出现一系列组织变革、生产变革、管理变革和产品变革等。当一切变革优化接近最优效率状态时，企业或许发现自己已被冠上了卓越创新者的美誉。换句话说，在全球化时代，无法取悦消费者的任何创新举措都会被市场否定。

　　我们认为，中国MCME企业面临的创新挑战是，在长期受命于跨国公司的生产安排过程中，自己缺乏对全球消费者的认知，从而无法在必要的时间将消费者所需要的产品及时送达。此外，MCME企业在供应链管理方面与跨国公司有巨大差距，这将削弱其产品创新、服务创新、技术创新等方面的效果展现。

　　未来，中国MCME企业必须从两个层面加大投入，以确保自身的创新活动能为市场所用，产生较好的经营效益。第一，加大信息系统建设，完善供应链管理，实现自上游采购、中游制造到下游市场的无缝信息对接。第二，高度重视市场研究，提高消费者需求分析能力与消费信息整合水平，使自己更加贴近市场、贴近需求，为创新活动储备能量。

　　为谁而战？

　　作为中国经济的“中产阶层”，MCME企业要承担起更多的社会责任。长期以来，美国公司的价值取向是为股东创造最大利益，日本企业的价值取向是为员工创造价值，而中国企业的价值取向呢？在面对日益复杂的全球化竞争和跨文化交流与碰撞过程中，MCME企业价值取向问题含混不清，将可能会严重影响其全球资源整合成效。因此我们认为，对那些已经为实现全球化运营而摩拳擦掌的MCME企业，企业“为谁而战”应成为优先考虑问题。

　　我们认为，已习惯于“抓机会、拿项目”的中国企业现在需要做出必要的战略调整，提高商业专注度，在全球视野下建立良好的企业文化和价值观并形成有效传导机制，将有助于提升中国企业的全球资源整合能力与效率。反之，缺乏商业专注性和价值观散乱的中国企业的海外资源整合行动将可能遭遇新的“中国威胁论”压力。

　　中国经济过去30多年的发展产生了强大的“造富”功能。然而，在创造伟大商业机构方面，我们却落后于发达国家甚至印度等新兴市场国家。未来，我们期待中国诞生一批伟大的商业机构，凭借它们良好的盈利能力，为员工带来世界一流的报酬，为社会培养庞大的中产阶层群体，促进社会的和谐发展。

　　三、政府政策的着力点

　　与30年前一样，政府要为中国经济转型提供富有远见的政策。新的形势下，政府与企业间的关系需要重新建构。而共同的愿景与目标是和谐政企关系的前提。30年前，中国政企的共同目标是发展经济，让一部分人先富起来。今天，提升中国的全球竞争力、打造伟大商业机构无疑是最具挑战意义的政企共同的目标。

　　从政策层面看，政府应为企业的全球资源整合创造资本、制度、商业环境等方面的制度条件。在商业层面，包括国有企业在内的各种政策力量应为中国MCE（MCME）海外拓展提供便利条件，或双方联合推进海外业务发展，要竭力避免国有垄断企业在本土市场对其它所有制企业形成资源遏制或设置产业壁垒。在这一框架下，国有企业的发展思路必然会做出重大调整，垄断问题也必将得到自然解决。

　　中国应高度关注MCME企业业已形成的全球竞争优势。在全球视野下，分析MCME企业未来发展框架，制定富有针对性的产业促进政策，比如促进产业集群发展、市场规范、知识产权保护等方面。产业促进政策还应能够全方位推动MCME企业全球资源整合战略的实施，要特别关注MCME企业运用庞大的中国本土市场实施的产业链颠覆与全球资源整合。必要的情况下，国有垄断企业应进行一定范围的利益让渡，为民营企业等可以更充分地运用市场杠杆和产业价值链空间撬动跨国公司提供充足的资源支持。我们认为，国有企业向民营企业在垄断产业内的利益让渡，应成为中国经济深化改革和社会转型的核心政策手段。

　　进入21世纪，各主要国家都在为寻找下一轮经济增长动力而积极开创新的产业增长点。在中国政府发布的“十二五规划”中，明确提出节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业作为国家重点扶植的七大战略性新兴产业。我们认为，政府对于新兴产业的大力支持将有助于再造一个更为强大的“中国制造”，培育出更富竞争力的MCME。我们的建议是，任何政策支持都需要具备全球视野，以促进整合全球资源为主要目的。反之，“自主创新”、“独立自主”的政策可能会造成商业资源的浪费，而不利于中国企业全球竞争力的提升。

　　（作者为蒋德嵩、单迎光、李梦军、孙维佳、林琳，本报告撰写过程中得到了长江商学院项兵教授、滕斌圣教授的悉心指导，以及同事刘业珊、陶丽玲、范敏、王珊珊、韩笑、徐珊等的帮助，在此表示感谢）