讨好消费者

　　陈晓平

　　“消费品企业在中国做生意要牢记一点——快速产品创新。”提出忠告的是埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理黄伟强，其拥有18年的咨询行业经历，“消费品行业在中国成功的方法之一是，必须要不断变化，不断进行产品创新，哪怕只是包装改一改，或者广告诉求有新理念。这是中国消费市场的特色。”

　　黄伟强的观察基于以下事实：与全球其他市场的消费者相比，中国消费者对品牌的忠诚度比较低，更乐于尝试新鲜事物。埃森哲曾经做过一个调研：如果消费者不了解新产品的功能，在看了一个广告或者宣传片后，是否会产生尝试新产品的购买意愿？结果显示，中国和欧洲的消费者呈现出了明显的差异，在中国，表示“愿意尝试”的消费者比例高达56%，而欧洲人则保守得多，只有36%的尝试意愿。

　　“比如，中国人倾向于更加频繁地换手机，更换的理由不完全是追求新功能，很多时候仅仅是外形、颜色变化，但在国外，更新的频率远没那么快，除非功能发生飞跃，一般欧洲消费者才会考虑更换手机，很多人的手机看上去非常老旧。”黄伟强举例说，这种消费者行为模式曾经左右了两个外资手机品牌在华的命运，“两个品牌曾经都非常火，一个不断求新求变，即便更新也常常限于外表，直到现在都成功；另一个推新品一直奉行功能路线，研发周期长，产品更新速度慢，尤其对外表的更新换代很不在意，母国的研发节奏与高尝鲜度的中国市场特性不相协调，品牌影响力已经衰减。”

　　中国消费市场的高活跃度，要求所有消费品公司连续性地推陈出新，“国外企业靠几个产品可以活许多年，有余力将品牌做得很精、很细，在中国市场则不行，‘变’是没办法的选择，譬如一个洗发水，同一个名字，包装、品牌理念、价格、产品定位各个层面往往已经调整了多次。”黄伟强说。

　　不停息的“变”加剧了公司管理的复杂化：首先，推新产品（即便是微小的创新）或者新理念的成本高，包括营销成本和渠道费用等，新品还要承担失败的风险；其次，组织内部的协调要求提高，“很多企业打广告，但是营销节奏和渠道管理没做好，产品没办法快速到达终端，过了一周产品到终端的时候，消费者热情已经减退了”；再次，即使新品成功，多品类也会加大管理复杂性。

　　消费品企业追求成功，无外乎做好四个方面：产品创新和持续研发；准确的产品定位；擅长营销，渠道管控能力强；快速响应的供应链。黄伟强发现，大凡在中国成功的本土消费品公司，往往营销和渠道管理表现出色，能迅速将新品推向终端市场，相当程度上弥补了品牌号召力的短板。“本土很多民营企业‘渠道为王’，擅长从中低端市场入手，以渠道优势慢慢建立品牌。”

　　那么，消费品公司如何具体回应多变的消费者行为模式呢？除了持续专注于四项基本能力的建设外，黄伟强还提供了如下建议：

　　一、细分消费群。中国市场消费群体数量大，高收入、高素质、高教育背景的人群对品牌或者产品忠诚度相对较高，消费行为往往较为稳定。此外，老年人的品牌忠诚度也普遍比较高，而低收入、低龄或者教育背景弱的人群，消费行为则趋于多变，这是普遍现象，消费品公司可专注高忠诚度的人群，并对产品设计、营销模式和渠道布局做出相应调整。

　　二、提供定制化服务。可以利用消费者对独特新产品的渴望和分享反馈的意愿，邀请消费者参与到产品开发过程中，发表意见并将其创意变成现实，或者提供量身定做的服务，以迎合当今“个性化社会”的喜好，强化自身在消费者生活中的角色。现在不少大型品牌都在提供定制化服务。比如，在耐克的旗舰店，消费者可以选择鞋子的款式、尺码、颜色进行定制，一个月左右交付。不过，目前品牌商的定制服务往往收费昂贵，在成本控制上尚需改进。

　　三、强化终端的管控。中国消费品市场存在经销商管理和直销两种渠道模式：外资企业多采用传统的经销商模式，由经销商主导渠道开发，由城市逐级向下渗透；大量本土企业则采用“农村包围城市”的策略，向终端直接派驻成千上万名促销员，跳过经销商，直接管到终端，经销商只是一个合伙伙伴而已。事实证明，本土企业的做法在满足三四级市场需求变化方面非常有效。起初无法理解这种做法的部分外资品牌，现在也开始着力管控终端。当然，控制终端存在多种方式，可以直接派驻人员、通过经销商间接管控或者与经销商一起合作进行管理。