步步高在中国闹一场零售业革命

　　一群洋高管花了两年多时间将这家偏居湖南湘潭的本土零售商从内到外彻底翻新，竟然真的获得了一些不逊于沃尔玛、家乐福的超能力

　　《环球企业家》记者 洪丽萍

　　两年半前，一群外国人准备在中国“大干一场”之前，竟然跑到毛泽东故乡湘潭开了一场誓师大会。他们准备在中国闹一场零售业的“革命”。

　　领头的是55岁的澳大利亚人Noel Trinder，他那时刚刚加入总部位于湖南湘潭的步步高商业连锁股份有限公司。这家没有显赫名声的本土零售公司请来以Noel为首的12人的国际管理团队，他们来自8个国家，大多都在东南亚零售公司有过资深从业经验。

　　在誓师大会上，这些完全不会说中文的老外向现场的90多位店长“吹嘘”说，要让步步高成为中国第一的多业态本土零售商。谁会相信这个“愿景”？Noel讲的价值观更让店长们觉得稀奇：“主管就是要服务好下属。”中国本土零售公司通常的管理办法都是严格管理下属确保执行力，步步高此前当然也不例外。

　　但两年半后，步步高内部类似的疑虑已经没有了。老外高管们的一个眼神，中方管理人员都能了然于心，他们知道Noel谈起未来规划就会斗志昂扬；法国人Djmel能把门店运营管理得精细条理；华人混血Tjen Mulyadi则很擅长分析劳效。

　　中方管理人员的管理理念也变了。“第一，用数据说话，不是定性，而是定量，思维方式发生变化；第二，每天能够保持某一固定标准；第三，讲究有计划、系统地去做一件事情。”决定引入国际管理层的步步高连锁创始人王填告诉《环球企业家》。现在，步步高的很多管理人员已被中国零售业视为一流好手，其中几位店长甚至被沃尔玛挖角，薪水飙涨两三倍。

　　没有人知道王填起初对老外高管们有过什么样的疑虑，但现在他显然给予了他们充分信任。“步步高是换了一个脑袋，一次脱胎换骨，不像其他零售企业在做小手术。”王填说，“幸好第一年磨合期已经过去。”2011年报显示，步步高超市业务营业收入比上年增长18.59%，远远高于2010年的7.63%和2009年的7.63%。团队磨合完成之后，步步高加快了开店速度，2012年计划新开25至30家门店，而此前三年净增门店数分别为3家、8家、16家。

　　顾客对门店感受的改变更为明显。现任步步高超市事业部人力资本组织发展部高级经理彭小平，曾经在沃尔玛、麦德龙工作过，她的朋友和前同事以前会很好奇她为什么去步步高上班—“那个店好差的！”而现在，朋友们会对她说：“你们的门店好漂亮，我经常去步步高购物。”

　　在过去的15年里，家乐福、沃尔玛等外资巨头的迅猛扩张一直在挤压着本土零售商的生存空间，但后者并没有屈服。步步高连锁是一个典型案例，类似的包括福建永辉超市、江西洪客隆、江苏苏果超市等，它们深耕本省市场，更加洞悉当地消费者需求，并与本地供应商建立更紧密的供应链关系。但困难在于，在向异地市场扩张时，它们也不约而同出现了水土不服。现在，被一群洋高管改造后的步步高能让星星之火燎原吗？

　　收编来使

　　在Noel Trinder看来，显然王填在正确的时间做了正确的事。2008年6月19日，步步高在深交所上市，虽顶着“民营超市第一股”的头衔，但随之而来的却是作为主营业务收入的超市业务重要单品销售额持续下滑，销售额和利润率的增长放缓，同时还面临跨出湖南进入江西省长期不盈利的难题。

　　2008年底，王填把集团管控模式由运营型升级为事业部制，超市、百货和家电等三大事业部自负盈亏，财务和人事独立。在零售事业部，王填提拔了执行总裁做总裁，但不幸的是，这位总裁从河南考察返回时在湖北出车祸，当场去世。两条路摆在王填面前，要么自己兼任，要么外聘。超市门店的快速增长要求更好的管理和控制，而百货业务，尤其是其中的购物中心业态更强调管理上的突破，王填必须花大精力于此，难以兼顾超市业务。

　　恰好在同一时间，印度尼西亚玛泰哈利(matahari)百货公司首席执行官Noel Trinder代表所属集团来中国寻找兼并对象，步步高是他中国之行的第一站。

　　玛泰哈利被评为亚太地区最佳一流连锁超市，在印度尼西亚当地连沃尔玛都不是对手。一个小细节是，Matahari任何一家门店的任何一个角落，都干净整洁。印尼作为早期殖民地，零售业竞争充分，竞争者都有着成熟的零售经验。

　　王填用两个理由收编了“敌方”使者Noel：“第一，中国连锁超市竞争格局已定型，此时收购已迟；第二，步步高已上市不缺钱，但缺少专业的经营管理团队。”

　　一个月后王填就“莽撞”地向Noel发出Offer。但他有自己的直觉：第一，虽然外籍团队对中国市场缺少了解，但零售业的基本原理相通；第二，他们有着丰富的紧凑型大卖场运营经验，相比于普通大卖场，紧凑型大卖场商品齐全、优质、低价，但因为空间利用率高，使得顾客时间成本降低，是未来门店业态发展大趋势，这类卖场尤其适合在步步高的主战场省会城市之外的三四线城市大做；第三，这个国际团队曾成功整合四五家超市连锁品牌，掌握变革要领，第四、因文化差异，外国人不会久留中国，当把整个业务流程系统文化建立起后就会逐步退出，不会面临MBO化问题。

　　Noel在给王填正式回复之前，花了三个月在中国跑了9 个省份，参观中国零售商，了解中国市场机会。最终让他决心加入的原因是，王填是一个容易共事的老板，敢于放权；认同步步高立足于三四线城市的战略，免于与沃尔玛、大润发过早正面交锋，但在大本营湖南长沙的地位稳固。

　　这些高管们必须举家迁至中国，他们大多把家安在了生活更为便利的上海或湖南省会长沙等大城市，但多数高管上班时必须住在湘潭，只有在周末才能与家人团聚，肯德基、麦当劳则是他们的日常食品。

　　王填也有感到不舒服的地方，比如作为董事长如果没有翻译就无法与CEO直接对话。当然，王填提到这点时更多强调的是对自己的不满。

　　组织重建

　　Noel正式就任超市事业部首席执行官之后，马上迎来对店长来说销售压力极大的农历春节，外籍高管们则被巴士拉着走访了一个半月的门店，一方面是了解真实的步步高的模样，以做出下一阶段的工作计划和公司近年的发展战略；另一方面，策略性地面对面告诉店长们一些新理念，并分阶段推出可行的门店五星标准。

　　虽然表面波平浪静，实则变革已展开。步步高大卖场营运高级总监王湘杰对《环球企业家》表示，他们快速调整超市事业部总部和门店组织架构。比如在超市事业部总部增设战略顾问、首席运营官、财务信息官，规划设计高级总监和战略分析总监等职位；在营运上，将大卖场、超市和家电三种业态分开，总部增设首席大卖场总监、超市总监和家电总监，这是因为在大卖场业态讲究快进快出，出量大，客源多，而社区超市业态则讲究价格平稳，服务质量要求极高，注重氛围营造；收回门店和区域重要职能权利，在总部设立首席采购总监、首席生鲜采购总监和首席物流总监；在门店增设企划、计划分析、人力资源、信息经理和面包面点熟食部门经理等岗位。

　　从岗位之变看，总部大调整只是在按照成熟的连锁超市运营经验完善总部职能，向门店下放企划、人力资源和信息等职能权利，增加了门店营运灵活性。王填告诉《环球企业家》，原来部分中国干部作为外籍高管助理继续任职原岗位，薪水比以前增加了很多，正在与外籍高管拉近距离，否则会挫败积极性。

　　2010年春节刚过，时任长沙步步高东塘店店长的彭小平感受到猛烈变化，她紧张而喜悦。紧张是因为“以前偷的懒要补回来”，喜悦是因为“有更多共同语言的人来了”。彭小平说：“外籍团队每天都来手把手地教我们怎么做。”

　　谁是老板

　　当然也有冲突。中方管理团队直接来到王填的办公室，告诉他这个不对那个不对。但王填把此次变革比喻为“登上一艘无法返航的大船”，多次向高层发出警示：“整个企业都已经上了这艘船，正往前开，你要自己退，就只能自己跳海找生路。”中国干部向王填告状时会被告知：“直接找Noel先生，他才是你们的老板。”

　　王填认为，一旦中国高管总越级汇报，Noel团队就形同虚设，起不到洗脑作用，破坏组织严密性，极容易使团队磨合不成功，发生系统性风险，最终导致阴沟翻船。

　　初入中国的外籍团队当然也并非事事都能做对。比如节日促销品，他们执着于其过往经验中的高价值促销，经过数次效果评估后，才采纳中方下属的实用民生促销品建议，选定特定时段，专门针对高端顾客群做高价值促销。“虽然过程真的很痛苦，但必须给予他犯错误的机会。”王填说。

　　Noel的回应则很直接，王填对管理权确实全部下放 了。

　　在门店运营标准执行上，外籍团队除了手把手教会经理、店长等新的门店五星运营标准外，更是把“五星运营”放入店长和区域的KPI考核中。在总部设立五星运营部对各个门店不定期督察考评。五星运营部设有两个队伍，每个队伍5位员工，他们知道每一项大卖场标准，从供货商到门店的每个区域，每一项都要打分。

　　在门店改造上，步步高总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担纲，下设资产采购高级经理、平面设计经理、预决算高级经理、规划设计高级经理和工程项目高级经理等职位，严格按照科学的动线管理来进行门店改造。

　　拿长沙市王府店来说，在装修上，有鲜明的卖场色系特色，地板、灯光选择与区域商品内在属性高度吻合；大量采用环保材料以及便捷、人性化的陈列道具；重点突出自营熟食和面点，聘请了马来西亚人Eric Chin任超市部面包面点高级经理，分管面包面点工作。

　　“老外”来了后，步步高超市门店布局确实耳目一新，以前的草莓陈列杂乱，如今不仅有大堆放，而且就近放置数种小包装，如此消费者买草莓送礼就十分方便。步步高甚至会在生鲜区的杀鱼区域设置一个自来水洗手台，方便消费者挑完鱼后洗手。这样细致的服务即便沃尔玛、家乐福也没有做到。

　　作为前资深店长，彭小平表示步步高在门店动线管理上出现5大变化： 1、卖场整体动线有全局规划，让顾客有想继续走下去的冲动；2、让商品会说话，指引顾客停留更多时间，比如进口商品陈列来从价签上一眼就能识别该商品来自哪个国家；3、商品区域化更明显，方便顾客快速找到所需商品；4、卖场设计更活性，拿可口可乐商品陈列来说，动感、大气、氛围感强；5、标识系统化，畅销商品和特价商品的标识因足有半张A4纸之大而显著，消费者一眼望去一目了然，而在特价商品价签上原价和现价被非常明显的区隔开来。

　　量化标准

　　当执行标准已经摆出来，硬件设施建起来，作为软件的人的积极性怎么调动起来则是打通任督六脉的法宝。本土高管中的最高管理层大卖场营运高级总监王湘杰回忆变革的最深刻印象是：“我们的态度更积极主动，更专注，更能帮助别人。”

　　股权激励也为步步高打下好基础。自2004年起步步高就实施业务骨干信托持股计划，至今已有139名骨干员工间接持有上市公司17.31%股权。步步高员工忠诚度更高，保有认真而务实的态度，当受教于专业的外籍团队时，他们快速成长，平衡计分卡的推行使得这种快速成长具有持续性和可控性。

　　在那次誓师会上，Noel就提前吹风将进行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核。“300多张平衡计分卡，5万个行动计划。”

　　如何成为一位好店长？步步高首席大卖场营运总监Djmel给出了一个公式：“店长平衡计分卡为：销售30%+损耗10%+员工劳效10%+运营成本10%+门店息税前利润10%+库存周转15%+五星运营15%。”

　　与业绩指标相匹配的是细致的门店运营报表，彭小平对《环球企业家》记者表示：“不同于以往的门店销售、毛利和损耗这三项指标，现在报表细化到每个处，每个科，甚至每个单品。”

　　在知悉KPI指标考核结果之前，门店就可以收到4页门店运营分析报表，店长和区长亦可自行从IT系统中获取数据。“首页是毛利、人力成本、水电费用、其他费维护费、租赁费、收入总计、运营费用、息税前利润，包括本月和年度累计；在第二页，左边是门店坪效、租金收入、每平米费用，单品有货率、缺货率、供应商到货率、整体员工劳效、每位员工劳效、各单客流、损耗、折价、pos机扫描率、每个品类销售贡献率等，右边是区域平均值，高于平均值标黄色，低于标红色，未达标标蓝色，凡是被标上红色和蓝色的项目都必须引起管理者警惕；第三页是每个部门，包括生鲜、硬百、面点等的劳效，促销员和管理者人数；第四页为招商收入明细表，包括面积、租金、区域级别和合同期限，按功能区分由招商部采取统一行动计划，进行位置调整和租金上调。”Djmel细致地解释说，“一个店长要想达成业绩指标，必须知道如何阅读和分析门店自检表，根据实际数据来运营门店，而不是凭感 觉。”

　　变革前，彭小平巡店时拿一根笔和一个笔记本转两圈就可以回到办公室。2010年后彭必须带上巡店表，搞清每一个细节并且当天把巡店表输入IT系统汇报至总部。步步高的店长们由无奈面对业绩考核，转而弄明白一个简单道理：“只要关注到运营分析报表上的所有指标，门店利润自然越好，丰厚奖金轻易得手。”

　　店长会将KPI考核报表粘贴在门店办公室，所有管理者每天都能看到，这些报表反复地刺激着步步高的所有科长、处长、经理、店长、区长和业态总监们的大脑，两年之后以数据说话的思维方式已经根深蒂固。

　　争夺冠军

　　“关键不在于平衡计分卡，而是怎样通过KPI让大家行动起来。”超市事业部人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi向《环球企业家》强调，必须举办大型活动去庆祝那些业绩优秀者，“冠军之家”就是这样一个竞赛活动。Djmel介绍说：“冠军之家要比七项平衡计分卡指标综合得分，包括息税前利润、销售、损耗、库存、劳效、净利润和五星运营；七大区域内每个区域内总分最高店店长能拿到5000元奖励，副总2000元，处长800元，课长400元，每个员工200元；任何一项低于75分，此店就被取消比赛资格。”彭小平很喜欢这一能体现公正客观工作业绩的比赛：“我们每天盯紧这些数据，数据好了后，店面业绩净利润自然就高。”

　　“冠军之家”作为店长的最高荣誉，每次颁奖都非常隆重，通常会在全体店长大会上由Noel亲自颁发。这促使店长们暗暗比赛，争拿冠军。步步高大卖场娄底店，仅仅是大卖场中的小店，却因为店长精心经营多次拿到湘西区域的冠军之家，这又促使其他门店紧紧追赶。

　　Noel希望步步高的员工能像玩游戏一样去工作，感受工作中的快乐。他表示：“冠军之家”起到四大作用：1，强化店长全面管理意识；2，明确店长的管理指标；3，让数据体现出门店的综合管理能力；4，激发门店全体员工的工作积极性。”

　　步步高的变革并未受到太大阻力，得益于从营运、人力、采购、物流和工程各条线同时推进，而非本土公司常见的先解决一个问题再解决另外一个的做法。Noel向《环球企业家》表示：“一开始的变革就是全方位的，所有环节齐头并进，有条不紊地按照计划来。”

　　身处零售业，劳效至关重要。一家零售公司的劳效，等于不含税销售除以员工在岗人数。美国零售业是按月来检查劳效，欧洲按周检查，而在日本每天甚至每小时都检查劳效。

　　在劳效的管理上，步步高亦收获颇丰。2009年步步高超市事业部有11000名员工，在增加了30多家新店之后，却仅聘用了8100员工。并且步步高员工劳效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012预计能提高19.4%。与此同时，员工平均工资在最近两年都增加了10%以上。

　　在薪酬方面，步步高搭建了一个全新的体系：把每个岗位与行业标杆进行对比，根据岗位工作量和价值来付薪水而不是因为上级主管的主观判断；每个岗位设置3个等级，入门级岗位工资、中层级别工资和成熟级别工资；同时也加强了培训，每年由内部零售学院牵头来做所有管理层都参与的全员技能和领导力培训，让所有步步高人重复轮流进行内部培训，近两年培训时间184万人时。

　　以正在施行的大学生项目来说，每年步步高会招聘200多名储备干部，并希望他们在三到五年内成为公司店长级管理者。自2009年末项目实施以来，已经有将近20位大学生走上店长岗位，500多位走上处长、经理岗位。步步高在2012年需要为40家新店配备40位店长、120位副总和600位经理科长，Tjen Mulyadi认为绝大多数都能由内部培养。他也并不担心竞争对手的挖角，因为那样只会加大对手运营成本。

　　退出计划

　　在打造供应链条上，Noel团队尤其花大力气改善零供关系。曾就任过大卖场营运高级总监的王湘杰对《环球企业家》说：“改变零供合作原则，由单赢到双赢，我们完成我们预算，他们完成他们销售目标。”

　　最直观的变化是步步高从众多国内外品牌商的第三级经销商直接跳至第一级，与沃尔玛家乐福等并列为顶级零售商。这些供应商包括宝洁、联合利华、可口可乐、卡夫、箭牌和国内的金龙鱼、伊利和蒙牛等。供应商态度变化不仅是因为所谓的国际人脉，更因为步步高落到实处的新政。“自2009年末起，我们就邀请顶级供应商高层来步步高参加高层会议，双方约定公平公正地发展某个品类。”现在，双方每个季度甚至每个月都会进行业绩回顾分析，从门店到单品，机会在哪，优势在哪，双方业绩都获提升。如此一来，步步高商品组合的深度和宽度在源头上获得大改观。

　　步步高升级占据所有商品组合销量30%的生鲜品类为“签名品类”。所谓“签名品类”，即从业态总监到CEO都要签字确认的商品，因为“生鲜是最重要的品类。”产品定位也在同时改变，不再强调低价，转而强调领先。“包括产品品质，丰富品类和服务体验都要做到领先。”王湘杰说，循着这一原则步步高升级生鲜供应链，加大源头直采力度，不仅是中国，甚至去越南、泰国和马来西亚等地；绝大部分生鲜生意由步步高自己操控，这能使产品品质、上市、价格和保鲜都能得到好管控。

　　如果总有商品在缺货，消费者则会用脚投票，门店坪效比肯定不高。经过两年变革，步步高的有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，这是因为步步高用近2000万人民币新建了两个物流仓，新增货仓面积17000多平方米，能满足步步高5年内新店拓展需求，生鲜仓也在建设之中。

　　Noel这样解释自己为何如此重视供应链管理：“如果能降低库存5天，步步高就可以在资本中解冻1.5亿现金，这些现金可以新开10家大卖场，招聘数千名员工。”

　　“一旦供应商到零售商的到货率低，那么零售商必须保持较高库存；门店也一样，必须屯很多货在门店，整个零售商这条线上的每个节点都尽量把货屯在那，把所有金额加起来，可想而知其庞大。”步步高人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi说。

　　但一个问题是：一旦外籍管理团队撤走，步步高还能保持这样的高效率吗？

　　步步高已经为打消这个疑问做了很多努力。从进入的第一天，外籍团队就在人力资源组织架构建设方面花了很多精力。现在，原来的外籍财务总监已离职去了香港。步步高的法务、风险和财务总监、新店发展总监、大卖场营运高级总监都已由本土管理层担任。其中大卖场营运高级总监王湘杰向首席大卖场营运总监Djmel汇报，并作为Djmel的继任者来培养。

　　激情而富有煽动力的Noel已将步步高作为职业生涯的最后一站。他对富有刺激感的中国零售市场非常兴奋，因为一个湖南省的市场容量就相当于东南亚的一个国家。另外一个原因来自王填心中的“企图”，他要把步步高打造成为中国第一的多业态本土零售商，扎根竞争尚未白热化的更多三四线城市，融合超市、电器、餐饮和购物中心等多业态，由城市地标型购物中心打头阵。Noel说，步步高未来必须由中国本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售经验植入步步高，不断巩固可持续性的蜕变结果，最后完全退出。

　　表格

　　调整组织权利架构：董事长王填权力全部下放；整体吸纳外籍高管团队，渗透磨合；调整总部与门店的组织架构，完善总部职能，向门店下放企划、人力资源等职能，增加其灵活性。

　　同意改造门店：总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担此重任，总部为每家大卖场每平米改造成本控制在2000元人民币左右；优化卖场色系，地板、灯光选择与区域商品内在属性相吻合；采用环保、便捷、人性化的陈列道具；着重突出自营熟食和面点。

　　优化单店运营效率：外籍高管培训店长、经理执行五星运营标准，并将此标准纳入店长和区域总裁的KPI考核中，设立运营部对门店进行督察考评。

　　科学管理商场动线：全局统一规划动线，增长顾客逗留时间；优化商品陈列，便于其查看；增强商品区域化格局，方便顾客各取所需；灵活增强陈列氛围，烘托卖场气氛；标识系统化，使促销商品更醒目。

　　优化品类管理：改善零供关系，提升供应商谈判层级，与沃尔玛、家乐福等并列为宝洁、可口可乐等品牌的顶级零售商，自2009年年末起，双方定期召开高层会议分享信息；强化“生鲜是最重要的品类”，多数生采购由公司直控，并提升占据销量前30%的生鲜品类地位，由董事长、CEO直管；并非一味强调低价，而是寻求品质、丰富性及服务体验的均衡；加大源头直采力度，远赴越南、泰国和马来西亚等地；对价格敏感商品给予门店清晰低价指令。

　　优化仓储物流：扩充货仓，实行流程化管理，其有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。

　　实行员工激励考核计划：实施业务骨干信托持股计划，139名员工持有上市公司17.31%股权；全面推行KPI考核，涉及超300张平衡计分卡、5万个行动计划；细化考核指标，各门店运营报表细至每处、每科及每个单品；每个季度展开店长业绩竞赛“冠军之家”，旨在考查单店的全面管理能力，七大区域内单个区域内总分最高的店长可获5000元现金奖励，出货长、经理、店员亦有奖励。

　　搭建更合理的薪酬体系：将每个岗位与行业标杆数据对比，依据岗位工作量、价值支付薪水，杜绝上级主管的个人臆断；每个岗位增设3个等级——入门级、中层级和成熟级，以吸引老员工留任。

　　实行全员培训：仅最近两年间培训时间高达184万人时，年招聘超200名大学生储备干部以实现优胜劣汰。