凡客扩张后遗症：多产品驱动和恶性价格战存隐忧

　　凡客：扩张后遗症

　　享受着追求规模带来的极速快感，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。凡客，这个曾经的中国B2C符号，一夜之间被推到了电商泡沫论的风口浪尖上。

　　文／陈  宇

　　跑得最快的，不一定是胜利者。从2007年10月创业伊始，便被资本裹挟着快速奔跑，被认为是中国B2C的符号，凡客仅用4年时间便站到了行业的领跑线上。然而，随着凡客IPO推迟、资金链断裂、高管跳槽、被传收购种种不利消息接踵而来，一度形象光鲜的凡客，忽然被推到电商泡沫论的风口浪尖上。似乎在一夜之间，凡客回到了起跑线。

　　其实，凡客只不过是整个电商行业调整的缩影，略显激进的扩张导致系列问题被放大。

　　陷入“产品驱动”的误区

　　凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，几乎是战战兢兢地切入了电子商务。那时候的凡客一心只想把这两类产品做好。不过，凡客逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛得多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。

　　2009年，凡客开始尝试帆布鞋。帆布鞋的思路来源于凡客创始人和CEO陈年的小侄女，她是帆布鞋粉丝，永远穿一双帆布鞋，而且很精心地清洗它。陈年大为触动，决定试水帆布鞋。第一批货，陈年做了5万双帆布鞋，第一天就卖了2万双，5万双鞋居然在一周内卖完了。

　　到2009年年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年，凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然样样热卖。

　　2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说“你们去做丝袜吧”，那两个人就开始行动，居然稀里糊涂做成了2010年的畅销品。

　　从此，凡客走上了一条品类扩张之路。这种SKU(库存量单位)的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。

　　在经历了用户群和产品激增的刺激后，再保守的商家也会激动起来。这时候，凡客发现，“产品驱动”替代“用户驱动”，已经成为推动自身高速发展的动力。

　　凡客相信，播下的种子越多，收成就一定会更好。于是，凡客几乎是一发不可收地陷入“产品驱动”的旋涡。

　　这种本末倒置的营销思路也正符合凡客“销量为王”的“结果论”营销管理文化。当凡客正在享受追求规模带来的极速快感时，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。据传，在凡客，有的部门只有销量不断上升的时候，主管会扬眉吐气地给陈年发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。

　　沉重的销售目标之下凡客扩大了产品线，一切能增加营收的商品似乎都被纳入了网上柜台。因此凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、家纺，甚至拖把、电火锅都开始卖。

　　但是，陷入“产品驱动”误区的凡客“失控”了。用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对市场的误判和对顾客接纳程度的损伤。

　　凡客的品类不断扩张，SKU最高峰时达到12000个，造成了过多的库存和错误的库存。同时，其他方面的弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。

　　加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力，问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

　　自建物流的冲动

　　物流服务是电子商务企业最易引发投诉的环节。凡客近年发展迅速、业务量不断增大，尤其是要跻身“快时尚”行列，其物流能力更显重要。

　　其实对凡客而言，物流从来就是一场不曾结束的硬仗。在电商圈泡过的人都懂得，电商并非绝对的“轻资产”模式，如果要仿效PPG那样的烧钱推广又不能掌控供应链命脉的道路，那么必无退路。

　　事实上，凡客对这一点早有认知。在成立不到半年、资金周转尚不顺畅的时候，凡客便自建第三方物流配送队伍。有了自主物流的底气，凡客随即拿出了“24小时送货”、“30天内包邮费无偿退换”、“当场试穿”等服务。凡客认为，网购衣服客户摸不到也穿不着，物流是整个网购过程中能与客户最近距离接触的一环。自建物流已为凡客赢得了不少良好购物体验的口碑。

　　自建物流让凡客换来了超过50%的二次购买率，这几乎是电子商务网站平均水平的两倍。但凡客的运营费用却提高了不少。

　　于是，凡客就产生了大规模扩建物流的冲动。2010年年初，凡客自建了一家名为“如风达”的快递公司。这是继京东商城投资2000万元成立“上海圆迈快递公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。

　　物流投入方面，公开信息显示，凡客在2011年开通了20多个城市，总站点数达到400多个，自建物流部分占总配送量比例的60%～70%。同时，凡客将打造24小时配送圈，以北京、上海、广州等凡客物流中心为核心，300公里内开通24小时配送服务。

　　大把“烧钱”自建仓储和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。电商对物流的付出并不仅仅在于配送体系、物流基地的建设，事实上，对信息系统、自动化仓储系统、运输管理系统的投入才是真正的“大头”。

　　一方面，虚胖后的凡客如风达物流，其订单配送量“喂不饱”如风达的运能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整个营业额上，如风达提供的服务占60%～70%，其余部分凡客还是通过第三方服务来提供。

　　凡客的招股书显示，其客单价为100元以上，物流成本占30%，每单花费仓储费用2.2美元。在通往美国资本市场的康庄大道上，谁阻碍了凡客的财路？

　　其实，业内人士称，服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。

　　恶性价格战误伤品牌

　　2010年4月，凡客决定做“快时尚、平民时尚”，也即“坚决把价格打到合适的地步，做一个追求性价比的品牌”。

　　“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT我是凡客。”这则韩寒为凡客代言的广告充斥各种媒体。

　　从2009年夏季开始，凡客连年将大批T恤定价在29元。我国是一个庞大的T恤消费市场，年销量不少于5000万件。市场所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京动物园批发市场、上海七浦路、广州白马市场这些-批市场，一件圆领T恤的成本为4～17元不等，而对于品牌T恤来说，成本带在15～30元。优衣库、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在这个区间。 

　　其他主要竞争对手的产品价格上，美特斯·邦威最低在50元左右，70、80元的产品较多；而凡客诚品则统一定价29元，价格方面有极大的优势。

　　价格战的背后，是凡客雄心勃勃的销售目标：凡客诚品2011年计划完成1000万件的销售目标，这个数字比上一年的2倍还多。美特斯·邦威T恤品类MTee刚成立的2009年销量为100万件，一年后这个数字变成了400万件，2011年预计销售将达到700万件。优衣库的UT计划销量也比往年翻一倍。

　　按照服装制造业内人士的估算，如果是全棉针织材质，一件29元的T恤用料大约150克，按照70元/公斤的价格，面料成本大约10元；胸前印花如果是常规胶印，成本大约3元；基本款的工艺简单，加工费不超过5元；另外，衣服上的各类标识成本大约1元。这样算来，一件普通T恤的直接成本大约20元。而据凡客内部人士透露，凡客的29元T恤，不是接近成本的边缘，而是铁定赔钱。

　　尽管赔钱，凡客自己的算盘是：29元钱的T恤，这个产品算上仓储、物流等方面的费用，大概每件亏8元钱，8元钱获取一个用户长远来看是合算的。

　　但是，隐患却从另一个地方浮起，当年，压垮PPG的最后一根稻草其实还是“产品质量”，因为资金链收紧，PPG拖欠工厂货款，代工厂必然就会偷工减料，一旦品牌被消费者抛弃，倒下就是早晚的事。

　　关键是凡客低价倾销导致品牌贬值。别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而凡客却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。比如，凡客原计划卖29元的T恤定价为39元，在这个品牌思路的驱动下，价格定在29元。同样，他们的一款衬衣之前的价格是99元，价格被降为88元。这种另类的品牌做法，招来不少质疑。

　　人事地震考验凡客管理体制

　　如果说未能如期上市对于凡客诚品影响较大，那么公司几位元老相继因为“个人原因”离职，也让这个4岁的公司前途布满阴霾。

　　2011年凡客诚品频繁曝出高管出走和裁员消息。前总裁助理许晓辉、前副总裁张小军等高层相继离职。雪上加霜的是，2011年11月30日，风靡全国的“凡客体”策划者、副总裁吴声也离开了凡客，据传其进入了国内另一家B2C大佬京东商城任职。

　　而吴声的离职将凡客再次推到风口浪尖。业界认为，以营销推广见长的凡客，之所以成为中国电子商务领域最有文化的公司，吴声功不可没。对于他离开的原因，众所一词“因为个人选择”。从来没有哪个人跳出来指责凡客的过错。

　　吴声的辞职不仅仅是个案。从2011年以来，已有不少人士离开凡客这家高速行驶的企业，有些是主动离开，有些是被迫辞职。2011年第三季度，凡客裁员5%，以当时员工规模6000人计算，被裁人数达到300人左右。而2011年的3月，凡客宣布，“为满足业务突飞猛进的增长，启动大规模招募活动，员工缺口超万名”。从年初的风光无限到年底的相继裁员，凡客的“潘多拉魔盒”已被悄然开启。进进出出之间，只相隔半年。这也是野蛮生长的电商的一个缩影。

　　随着更多创业元老离开凡客，人们开始拷问凡客的管理体制是否出现了问题。

　　凡客的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老员工被迫去轮岗，参与并不熟悉的领域，似乎是在为新人让路，这令他们感到了伤害。在外界看来，这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。

　　轮岗是凡客管理体系中的一项重要策略。但是，轮岗幅度过大，也带来不利影响。“有财务部门的人去掌管仓储，也有技术部门的人去管理市场部。”这导致的后果是，被调动者觉得自身缺少被信任感，属下的员工又对领导的专业知识和技能颇有微词。

　　伴随着凡客的快速扩张，管理难度也日益提升。轮岗管理模式有一定合理性，但超过了一定的度，也可能得不偿失。如果管理不当，直接导致的后果是，优秀人才将大批流失。

　　从表面看，凡客依旧在快速成长。殊不知，其光鲜背后已经是危机重重。2009年PPG倒闭之前，表面也是风光无限，背后却是危机重重。不可否认，很多业内资深人士称凡客的运营模式与PPG不同，但凡客正遭遇危机已是不争的事实。

　　在整个商业世界，在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里，都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。从这个角度来看，凡客如今所暴露出来的阵痛，是凡客的幸运，也是中国整个电商行业的幸运。

　　尽管资本青睐这个拥有自主品牌、个性鲜明的年轻电商企业，然而，通过私募与风投的输血，能持续为凡客的光鲜注入多久的能量？

　　加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

　　大把“烧钱”自建仓储和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。电商对物流的付出并不仅仅在于配送体系、物流基地的建设，事实上，对信息系统、自动化仓储系统、运输管理系统的投入才是真正的“大头”。

　　别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而凡客却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。这种另类的做法，招来不少质疑。

　　【专家视点】

　　用动态发展的眼光看凡客

　　文/张  鹰  易观国际副总裁、易观商业解决方案高级副总裁

　　纵观电商发展历程，凡客在品牌塑造、商业模式创新、营销创新、销售额快速提升等多个方面树立了经典创新案例，在中国电商摸着石头过河的今天，影响深远。今天凡客在其快速成长过程中遇到阵痛，但凡客的问题是不可挽救吗？用动态发展眼光看，答案是否定的。凡客的问题是快速扩张导致问题放大的结果，是电商行业中暴露较为典型的一家，能引发行业思考，提供积极借鉴，是整个行业的财富。

　　案例分析了引发凡客阵痛的背后，品类扩充、自建物流、恶性价格战、管理体制等四方面问题，部分问题较为全面，但为了能为行业的健康发展提供充分借鉴，我们认为有必要深入思考讨论。概况而言，凡客应该打造一个更为健康的商业模式。但何谓健康商业模式？长远看，能促进销售额提升、利润提升，有益于用户体验，以此为原则，凡客当有舍取。

　　第一，为提升客户全生命周期价值贡献，应坚持品类扩充，但不应盲目无序扩充。扩充品类能提升客单价、提升复购率、提升销售额，但盲目扩充会导致库存积压、利润下降等问题，正如案例分析中指出的品类关联性小(如拖把)，品类扩充速度跟不上能力成长速度等问题。

　　第二，应坚持提供高品质的客户体验、客户服务。可采用的手段如自建物流，自建物流能提升客户体验、规模化降低每单物流成本、提升销售额、提升利润。

　　第三，应坚持多种营销手段拉新客户，但更应注意经营老客户，而非简单以高成本促销手段获取老客户。CEO陈年最看重凡客的“用户增长和二次购买率”，且凡客二次购买率达到80%。但有调查显示，凡客常采用返券等手段获取复购用户，也就是案例分析中的价格战手段之一，而不是通过品牌、价值满足等手段使老客户内生式增长。目前，复购用户相对新用户的获取成本并没有太大降低，不利于利润提升，也不利于长期销售额提升。

　　有理由相信，凡客的问题，在中国电商企业都不同程度存在，以上几个方面对其他企业也有借鉴意义。同时，我们应该用动态发展的眼光看今天凡客的问题，整个电商行业都需要打造更为健康的商业模式，结合自身资源和能力，有所为，有所不为。