模式转变的挑战与机会

　　李志起

　　浓重的望子成龙心态和世界第一的人口基数优势，加上“不能让孩子输在起跑线上”的动情口号，从过去十年到现在，婴幼儿的早教服务一直是个庞大的市场，吸引了无数的淘金机构和个人，想方设法以各种或本土或舶来的服务理念、产品甚至是“噱头”来树立自己的特色和品牌。

　　这个市场不缺消费能力。在中国特殊的人口政策下，“6：1”，一个宝宝、两位父母、四位老人的倒金字塔结构决定了这种消费比例的合理性。据一项调查显示，90%以上的家庭中，儿童消费在家庭总支出中所占比例已超过33%，最夸张的案例是在广州，宝宝满月即花1.7万元开始上各种课，包括智力开发、基本技能培训、音乐、艺术细胞开发甚至外语启蒙等课程如雨后春笋一般遍地开化。

　　但传统的早教中心模式是典型的“线下服务”模式，在经过十多年左右的跑马圈地运动后，已经面临新生儿总数下降、商业房租成本大涨、装修成本越来越高以及师资力量培养越来越难等新问题的困扰，现在，各家早教机构都在有意无意地放慢开店的脚步。

　　因此，现在以“线上服务”为特点的网络化或自助型婴幼儿教育服务模式，开始备受早教机构的青睐，因为可以不用集中面对面教学，既省去了家长接送小孩子的麻烦，也意味着大大降低了企业的硬性经营成本，企业毛利率将重新变得非常可观。我们认为，这应该是早教行业的2.0模式。

　　当然，从原来的面对面“卖服务”到现在的“卖产品”，这种模式的转变就要求早教机构们不但要有成熟的、对孩子们有吸引力的好产品，更需要企业有较强大的销售能力，包括渠道资源、推广人员和宣传体系，这都是必不可少的成功因素。更何况，对这类教育产品，家长们都会有“体验学习”的要求，仅仅靠电话沟通或网上沟通，还是远远不够的。

　　在我们看来，这恰恰是原来一些领先的早教机构的优势所在，因为它们已有遍布全国各地实体教学中心，能够转型为家长和孩子们的体验中心，结合原有的口碑优势，可以很快把“线上”和“线下”两块资源相结合，既做服务又卖产品，形成复合性竞争优势。

　　挑战还在于，这类标准化的产品如何让家长和孩子有兴趣、有动力，坚持不懈地用下去？虽然价格较实惠是它的一大卖点，但因为缺乏面对面的督导，也很容易让家长产生浅尝辄止、嫌麻烦的心理，这就需要早教机构的后台支持要到位，不仅仅是销售的功能，同样需要的是服务体系的完善和服务能力的延伸覆盖要到位。

　　作者为北京志起未来营销咨询集团董事长