不求规模宁愿保守

　　王雨佳

　　作为占据了中国租车行业前两名的公司，神州和一嗨的风格相去甚远。

　　神州虽然刚刚经历了“暂缓IPO”，但是几年来狂飙突进式的增长却令整个行业侧目；相比之下，一嗨看上去保守很多。和做营销出身的神州创始人陆正耀不同，IT出身的一嗨创始人章瑞平挂在嘴边的，永远是“成本控制”。

　　系统化运作

　　在当下的中国，租车行业的整条产业链残缺，汽车金融没有放开、保险不健全、诚信体系不完整、政策不够完善……诸多风险，对于所有的租车企业都是一样的。企业真正该思考的问题，是如何在这样有限的市场里，存活下来并且持续发展。

　　章瑞平所采取的方式，第一个就是系统化运作。

　　2007年，回国创业的章瑞平并没有照搬美国最大租车公司赫兹的模式，他先做的是B2B业务——找到带有驾驶员的车辆加盟，给大企业提供代驾服务。

　　对于外企和中小企业而言，汽车自购买之日就开始贬值，属于非良性资产。因此，商务租赁需求是刚性需求。当时，来自罗兰贝格的数据显示：服务于各种企业的长租，是国内汽车租赁市场的主流，占据70％的市场份额，这个市场每年还将以23％的速度快速增长。

　　靠着稳定的大客户群站稳脚跟之后，章瑞平开始做更加辛苦的自驾业务。客户从企业变成了个人，需要考虑的问题多了起来：推广、网点分布、定价、后期服务，这是针对市场的问题；而购进车辆、分配、维修、维护则直接关系到公司的成本和利润。

　　理科出身的章瑞平，想到的只有靠公式和数字解决问题。实际上，上世纪90年代初期，章瑞平就在硅谷从事汽车调度系统软件的开发。2007年，章瑞平带着一套他自主研发的汽车调度管理系统，创立了一嗨租车。

　　这套系统包含了门店使用的市场系统和企业后台使用的运营系统。系统五分钟更新一次，包括什么时间在哪个城市，加多少车，加什么品牌，加什么车型，都根据历史数据操作。实际上，租车市场波动很大，高峰期和低谷期之间，需求相差极大。据一嗨租车公关总监邵巍介绍，“如果前一个季度，某地区平均增长是7%，下一个季度，这个地区增加的车辆也按照这个比例加。在租赁行业，新车第一年贬值是17%~20%。如果不按贬值率买车，车子天天贬值，保险还得交着，其他的养护还得照常做，天天都要花钱。”

　　除了市场增长率，另一个重要数值是出租率。不同的车辆规模对出租率也有一个比例值，这个比例值并不是越高越好，需要按具体情况调整。车辆的长期出租率特别高，就等于大量的车一直在常年的奔波，从而加速折旧，加速维修保养，后期的养护成本跟后期的折价成本升高，相当于每一次租赁的毛利还要扣除因为这次出租带来的折损和其他的消耗。反之，如果长期出租率太低，就意味着很多车辆都在闲置。

　　在市场层面，最重要的数据就是价格了。一嗨的系统中有一套价格公式，公式中最主要的因素就是地区、车型跟出租率。通常而言某个车型出租率越达到饱和的时候，价格就越高。

　　不急于扩大规模

　　巨额资金的进入，使整个租车行业飞速膨胀。2011年，联想控股投资12亿元成为神州的控股股东。不仅如此，神州还以联想控股为背书，获得共逾22亿元的银行贷款授信。很快，神州租车的车辆规模从2009年底的692辆 发展到2011年底的25845辆。

　　罗兰贝格的统计显示，至2011年12月31日，神州的车队规模相当于其后8家最大的租车公司车辆之和。甚至有观点认为，神州租车的“规模大于利润”的思路，与不少电子商务B2C企业十分相似。

　　但章瑞平并不认同“规模大于利润”的模式，因为国外知名公司已经在这个问题上尝到了苦头。

　　通过和国际巨头的交流，章瑞平发现，一嗨遇到的问题，国际巨头一样有。美国安飞士公司的人告诉他，车辆规模在5000辆和10000辆的时候，整个公司的运营和管理完全不同，他们当年遇到了阵痛。在租车行业中，企业的增长速度是有其内在规律的。“靠资本强催肥是行不通的。如果同时进了上万辆车，新车在第二年会进入一个保养期，如果上万辆车同时出现问题，一旦维修体系跟不上，后面那个车况的监管不到位，车辆出了问题，客户出了事，问题就大了。”

　　“我们没有为了买车借太多债，资产负债率很低。银行贷款每年的利息18%左右，车辆的折旧近20%，加起来40%，买太多车公司就不用挣钱了。”邵巍说。

　　实际上，一嗨租车经历了5年发展，车辆规模只有8000辆。“我们觉得现在这个市场需求的程度，没有达到快速增长的程度，因此没有必要投入那么多的资去增加那么多新车”。

　　“我们现在需要做的，仍然是提高运营能力、服务水平，而不是反常规的扩大规模。”邵巍表示。