汇睿资本沈敬武： 站在波司登和永辉超市背后的投资家
http://msn.finance.sina.com.cn 2012-05-12 05:01 来源: 21世纪经济报道
潘沩
沈敬武八年的PE生涯，大可浓缩成三个关键词：汇丰直投、波司登、永辉超市。他2005年加入汇丰直投，一年半后投资波司登；之后他升任大中华区主管；2007年，他主导投资永辉超市（601933.SH），这个项目倾注了他最多心血——熟悉他的人都知道，跟他聊天时，“永辉”这个词出镜率极高。
2010年底，汇丰直投自汇丰银行中独立出来，更名为汇睿资本。2012年4月底，汇睿资本获投中集团2011年度最佳投后服务团队奖，沈敬武回到他的出生地上海领奖。
波司登从功能型转向时尚型的推动人
2005年，波司登选择私募基金时，在PE业中可谓傲视群雄。根据上市时的数据，它在2005财年（2005.4-2006.3）的销售额和利润，分别约为37亿元和5亿元人民币。2006年，它和旗下子品牌在羽绒服的市场占有率高达40%。
当时的汇睿资本没在中国内地做过任何大项目，而沈敬武10岁时就离开上海去香港生活，也不算对内地“门清”的人。但最终，波司登董事长高德康选择了他和汇睿。对此，沈敬武解释：“那时，只要你有诚意，企业家觉得你可以合作，你对资本市场有一定认知，可能就够了。”
沈敬武和高德康谈合作时，几乎没有涉及到企业运营。强势如高德康，哪里需要一个外行来出主意怎么做好企业，他只需要汇睿资本协助企业上市而已。
那时的沈敬武也不急着“投后服务”。他这时就意识到，汇睿资本投资项目的规模一般在5000万美元之上，符合这一要求的标的企业并不缺钱，或者虽需要钱但不乏其他选择。也就是说，这些企业并不求着私募投资，双方是非常对等的关系。
沈敬武在协助波司登上市的同时，经过反复调研后提出，波司登的市场份额如此之高，让企业进一步成长的最好方式，是从功能型羽绒服到时尚型羽绒服转型，后者能为波司登获得更多年轻客户的青睐，且价格更有上升余地。
这一设想跟高德康一拍即合。波司登2007年10月上市，随后这一转型提上日程。从广告语放弃“中科纳米防蛀防油”，到设计师团队加入各种新鲜血液，到最后一线卖羽绒服的店员都换成年轻人。
汇睿资本2006年投资波司登，当年波司登的毛利为38%；2011年，波司登的毛利是47%。这期间，羽绒服的原材料价格飞涨、门店租金、人力资本年年递增，沈敬武指出，如果波司登没有选择转型，恐怕其售价涨幅跑不赢成本。
永辉超市的投资人
汇睿资本2007年投资永辉超市，双方几乎是“一见钟情”。但到2008年，永辉超市进行第二轮融资时，由于国家对外资投零售行业限制很多，其董事长张轩松直接对沈敬武表示，想找其他内资背景的投资机构或者直接IPO。
2007年时，张轩松虽然接受了汇睿资本第一轮投资，但他并非百分百满意。当时沈敬武给他一份报告，这份报告是尽职调查的结果，并提出一些建议。张轩松接过报告，说报告不错，我们会考虑的。但是就到此为止。
沈敬武还有第二次、第三次建议。终于，张轩松认为，这个人和汇睿资本真的想帮他来做好永辉超市的。
永辉超市跟其他机构接洽时，正是国内银根缩紧，A股市场表现不佳。到2008年9月份美国金融海啸爆发，张轩松和总经理张轩宁跟汇睿资本签订了第二轮投资协议。
此后，沈敬武打铁趁热，为永辉超市引入“标杆管理”和品类管理的理念，并和公司管理层致力推行这一理念。
所谓“标杆管理”，比如在永辉超市，各门店的指标肯定不一样，在考虑面积因素后，可能A门店的生鲜损耗率最低，B门店的食品用品的销售额最高，C门店的服装利润最高。那么企业家应该先了解原因，再将A门店的生鲜、B门店的食品用品、C门店的服装，作为体系内的标杆，并成为新的营运标准，其他门店都要向其靠拢。这些执行后，整个集团的门店都可以提升。
在这个过程中，张轩松兄弟雄心愈壮：永辉超市主打生鲜，之前瞄准的竞争对手是农贸市场，追求亦不过是做比农贸市场更好的超市；现在他们想的是“我为什么不向世界上最好的超市靠拢，做全国性超市呢”？
同时，永辉超市的营业额超过100亿，因此永辉超市可以去跟各大快消品的总部坐在谈判桌上谈合作，而不是向区域代理商拿货。当然，前一种进货渠道更低价。2010年，永辉超市仅有全国供应商18家，2011年跃居到54家，今年的目标是120家。
这些是为了保证永辉超市在其他城市攻城略地时，也要抓住精细化管理。2011年，永辉超市含税销售额破200亿元，在中国连锁经营协会做的中国超市排名中列第八位。
在沈敬武看来，今天中国的PE机构竞争非常激烈，找适合他投资的标的并不容易，所以他不排斥进行PIPE投资：即投资已上市的公司。
“我们做PIPE投资，跟对未上市公司的要求差别不大，还是看这个企业的商业模式是否可快速复制，看所在的行业未来前景，看管理团队是否有激情、有个人魅力、专注务实。”