一流跨国公司带来的启示(上)

　　经过百余年的发展，西方领先的跨国企业积累了先进的管理理念、经验和方法。他山之石，可以攻玉。作为正处于快速上升期的中国企业可以大力借鉴，并结合企业实际进行本土化的改造和创新。

　　文/顾惠忠

　　最近我有机会参加了中央组织部、国务院发展研究中心、北京大学与英国剑桥大学、丹麦哥本哈根商学院共同举办的第六期中国企业管理高级研修班。期间我们听取了英国政府有关部门负责人、部分世界知名跨国公司董事长或CEO以及一些著名学者教授的演讲，并实地参观考察了政府有关部门及有关企业，通过学习、讨论、交流与考察，深受启发。现将研修中所涉及的自主创新、全球化、公司治理结构、领导力、风险管理和内部控制以及历史和文化传承等几个方面问题的收获和体会与大家分享。

　　一、关于自主创新问题

　　此次培训研讨中，教授及企业家们多次谈到技术创新和管理创新，普遍认为企业的生命力在于创新，企业不创新就只有死路一条。包括世界500强在内的大多数跨国公司的成功经验表明，企业核心竞争力的关键在于先进的技术和产品的研发，在于科研成果的高效率产业化。如GE全球研发中心100多年来成为GE发展的基石，始终保持研发20～30年后的产品，从第一个商用灯泡，到第一台X光机，第一个电视网，第一颗人造钻石，再到第一台喷气式发动机…… GE一次又一次引领了世界新技术的变革潮流，始终走在时代的最前沿，在这一过程中，GE科学家积累了数千项专利并两次获得诺贝尔奖。德国西门子公司每年将营业收入的5%投入研发，为其保持行业领先地位奠定了坚实的科技基础。2011财年，西门子研发人员共申请8600项发明专利，相当于平均每个工作日有40项发明专利，同比增长10%，西门子研发人员的人均发明数量在过去10年中增长了1倍(现有研发人员2.78万名)。西门子公司总裁兼首席执行官罗旭德表示，2012财年西门子用于研发的投资预计超过前一年39亿欧元(占当年收入5.3%)的水平，增加约5亿欧元。

　　英国这个被很多人视为“传统”和“保守”的国家，在重视技术创新，实施产、学、研相结合方面也是颇有成效的。剑桥大学电子工程系一年的科研经费超过6000万欧元，其中约2/3是由企业提供的，其中就包括我们熟悉的罗罗、东芝等企业。如罗罗公司的不少研发项目都是和剑桥大学合作的，东芝在剑桥大学著名的卡文迪许实验室建立了合作研究机构。据说卡文迪许实验室前后共有28人获得诺贝尔奖。企业在大学建立实验室和科研机构在英国、丹麦等发达国家非常普遍，此举可将大学教授们的研究方向与企业的技术产品发展和市场需求紧密结合起来，同时企业也会派部分技术专家参与到学校的科研过程之中，科研成果归大学和企业共同所有。这样的结果使企业、大学研究机构一举两得，大学得到了科研经费，企业得到了更多的技术创新成果，同时避免了社会的重复投入和研究。

　　教授和CEO们普遍认为，技术创新的成功能使后来者很快超越老牌企业，而技术创新的失败或迟缓很可能使曾经的垄断企业陷于破产境地或从此丧失领导地位。伊斯曼130多年前创立的著名影像产品巨头——美国柯达公司，曾是全球胶卷领域的领先者，也曾是数码照相技术的开拓者，但是它满足于在传统胶卷领域的垄断地位，没有继续研发并将数码技术产业化。而日本佳能公司抓住时机，研发出CMOS技术，将数码技术和胶卷技术相结合并很快将其产业化，推出了系列数码相机，从而颠覆了胶卷相机产业，10年内已基本打垮了柯达、富士等胶卷行业的龙头企业。2011年9月30日，受破产传言影响，柯达股价大跌，每股收于78美分，与1999年2月公司股价达到顶峰80美元、市值达到310亿美元相比，价值已经下降了99%以上，成为美国资本市场的“垃圾股”。而我国耗巨资引进先进技术的乐凯胶卷等在中国市场上也已基本消失，目前已被航天科技兼并。

　　另一个著名的案例就是在手机市场上，首先是摩托罗拉一味追求智能手机的高技术性能，自以为拥有了尖端技术就能高枕无忧，没有及时根据市场变化和顾客需求开展技术和产品创新。而诺基亚公司则密切跟踪市场，根据消费者需求及时进行创新，最终超越了摩托罗拉。但是到后来，诺基亚虽然拥有顶尖的研发团队和较强的产品创新能力，但没有认识到技术优势和商业模式相结合的重要性，经营模式始终徘徊在卖产品和卖手机的圈子里，错失了移动互联网这个高速发展的市场机会。相比之下，苹果公司作为后来者通过技术创新使iPhone成为多功能聚集的个人娱乐服务终端，使传统的随身听、MP3、MP4、电子相框、照相机、电子书、汽车导航仪等设备功能一体化，颠覆了传统的手机和电子娱乐产品概念。乔布斯1976年创办苹果公司到2011年仅35年时间，2011年每股股价最高曾达到426.7美元，从而成为全球市值第二大的公司，超过了GE等许多百年跨国公司。正是苹果公司持续不断的技术创新和产业化，才创造了这样的奇迹。目前诺基亚手机的行业领先地位已被苹果公司所取代，甚至被国外知名网站评为“十大将消失的品牌”之首。同时其他相关产业也受到苹果公司系列产品的严重打击，包括我们的天马中小尺寸液晶显示系列产品。所以技术创新及科研成果的产业化和商业模式的创新已经成为我们企业在市场竞争中生死攸关的大事。

　　关于如何进行创新投入问题，一些教授认为，根据实践分析，企业的投入应该大体按以下比例把握：60%左右应该围绕主业进行，这是做强企业主业的关键，这样才能使企业不断提高主业的核心竞争力；20%左右用于相关主业的研发，这样可以使核心技术得到更多应用，也可以充分发挥主业的延伸效应，如航空发动机在燃机领域的扩展等；另外20%左右可用于其他新兴领域的投入，为企业未来的新发展找到新的机遇。当然实践中企业研发的投入比例会因环境及自身实际情况有所调整。

　　通过学习和考察，我深切感受到技术创新与加强研发对企业生存发展的重要性和必要性。近年来国家大力提倡和促进技术创新，并制定了一系列的鼓励政策和措施。从集团中航工业的情况看，集团公司党组和林左鸣总经理对技术创新高度重视，成立了技术创新领导小组和办公室。除了企事业单位各单位自主投入研发外，同时集团公司还自筹和集中企事业单位各单位创新基金支持部分单位的创新项目，收到了一定效果。但是与集团公司加快发展和进一步提高核心竞争力的要求尚有一定差距。为此提出如下建议：

　　(一)各企事业单位要切实重视新技术发展趋势和新产品发展方向的研究。

　　人类进入21世纪以来，新技术革命的速度越来越快，对相关产业的影响和冲击也越来越大，产品的更新速度更是日新月异。我们必须进一步增强危机感和紧迫感，如果我们把握不住相关技术与产品发展趋势和方向，不了解相关技术对产业的影响和冲击，企业即使花了很多经费，投入很多人力、物力和财力，等到成果或产品出来也已成明日黄花，事倍功半，就像乐凯胶卷再价廉物美还是被数码相机给废掉一样。如电视机的发展经历了从第一代电子管黑白电视机、第二代晶体管黑白电视机、第三代集成电路彩色电视机、第四代大屏幕电视、第五代等离子液晶电视、第六代超大屏幕高清液晶电视再到最新的LED、OLED平板电视及3D显示电视，从我国第一台黑白电视机的诞生到CRT彩色电视机的普及前后用了30年时间，而从CRT彩色电视到最近的LED、OLED平板电视及3D显示电视仅用了不到15年的时间，技术的更新速度也越来越快。最近一个资料预测，由于技术创新，锂电池未来五年内可能降价50%以上，所以我们必须加快技术创新，否则我们将难以应对挑战。再比如在2011年的11月11日，淘宝网和淘宝商城一天的总交易额达到了52亿元人民币，远远超过了“购物天堂”香港一天的交易额。而分别在2011年的9月份和11月份，由于受当当网、卓越网、淘宝网等网络书店的冲击，三联书店广州所有三家分店及著名的民营书店光合作用北京分店纷纷关张，电子商务对传统的实体商店造成了巨大的冲击。

　　(二)各企事业单位要进一步加大研发投入力度。

　　企事业单位在经济发展速度加快和效益提升的前提下，企事业单位应进一步提高研发投入占营业收入的比重，力争达到5%以上。有位教授指出，不管处于什么情况，有一件事企业经营者不能忘记，那就是创新。我认为，为了企业的长远发展和核心竞争力，即使牺牲一点眼前利益也是值得的。各企事业单位要舍得在研发上投入，以努力掌握在某一行业或产品的主导地位。技术或产品的先进性是相对的，今天是领先的，但明年就可能落后了，所以千万不能满足于现状，不能小富即安、小富即满，不仅要纵比，更要横比，尤其要与国际同行比。从现在来看，当年中航技和成飞的负责人下决心和国外联合自主投入研发“超七”飞机，从而形成了今天“枭龙”飞机的批量出口，他们的勇气及远见卓识是值得我们今天赞赏和提倡的。

　　(三)要进一步促进产、学、研的结合。

　　我们不少企业规模很大，但在民品研发上相比其他同行还是不够的。要舍得花钱买技术和人才，不要将研发投入完全寄希望于国家和集团公司投入上。在此基础上要坚持引进消化吸收，消化再创新和集成创新。同时要改变闭门研发的习惯，要充分发挥和利用各类研究机构和高等院校专家学者的作用，大力推进联合研发，使他们的某些专有技术尽快为我们所用，努力避免被其他竞争者所用，这样可达到事半功倍的效果。有专家提出，企业应该像冷战时期苏联间谍一样加强对公开资料的研究，关注收集世界先进技术和产品的资料为己所用。当前我认为应该首先将我们自己的专利及成果尽快转化为生产力，既要研究出来，又要尽快形成产业化及效益。

　　(四)深化研发体制机制改革，提高研发效率效益。

　　要将研发投入、产出、效益与企事业单位各单位经营者及研发人员的奖惩相结合，要进一步改革技术创新的激励机制，对研发投入大、技术创新成果大并对经济发展起到重大促进作用的单位与个人要给予物质与精神双重奖励，在国家政策范围内，大胆探索股权激励、分红激励等激励方式，鼓励关键技术人员入股科技创新型企业，从而使研发经费和技术创新取得更大的效果。这方面中航光电的做法值得各企业事业单位参考学习。 

　　(五)必须坚持技术先进性与经济可承受性相结合的原则，强化投入产出和效益意识。

　　我们应当积极推进新研产品的目标成本和目标价格管理，千万不能用搞军品的思路搞民品研发，否则也是死路一条。集团公司已经尝试在新的研制项目上采取项目总会计师制度，促进科研成果产业化的商业成功。美国F-22由于单机售价达到了3.5亿美元，造成美国政府将订单只能控制在200架以内。从今后的发展趋势看，无论是民用产品，还是军用产品，都必须在技术创新中坚持技术先进性与经济可承受性的结合，在制度上和机制上重视投入产出和回报，这样才能提高商业成功的概率。

　　二、关于全球化问题

　　此次培训交流中另一个重要的内容就是企业的全球化问题，而且不少来做演讲的CEO基本上都是跨国公司的负责人，如汇丰银行、英美烟草、沃达丰、波音公司、马士基公司等。

　　CEO们普遍认为，随着全球经济的一体化，企业的全球化已经成为许多跨国公司的发展目标，这也是一个企业国际竞争力和影响力的重要标志。用一个教授的观点说，现在国家与国家之间的竞争，实际上就是企业与企业之间的竞争，跨国公司则是竞争的主力军。对企业的全球化定义，众说纷纭，简单地说就是企业的产品和服务市场、原材料和技术来源以及企业的业务和运营在一定程度上依存于海外。其次，全球化是一个过程，企业从国内经营走向全球市场是一种从初级阶段到高级阶段的演进，每个阶段都有不同的全球化表现和特征。企业的全球化大体分为几类：一类为产品的全球化，如波音、空客、美孚、埃克森等，将产品卖到世界各地；第二类为企业的子(分)公司分布在全球各地，如沃尔玛、长江(和记黄埔)、花旗银行等；第三类既将产品与服务推销到全球，同时又在全球各地有大量的分子公司，如GE、UTC、西门子、IBM、丰田、可口可乐等。企业全球化的一个重要标志就是市场的全球化，既要有较大的经济规模，同时业务收入中海外收入比例较大，如GE2010年1500亿美元收入中，50%以上就是在美国本土以外取得的。丹麦的马士基公司2010年收入约500亿美元，大部分是海外业务收入，因而它在83个国家和地区设立了公司和办事处。严格来讲，即使收入规模很大，但如果海外收入比例过低，也就称不上是全球化公司。我们在丹麦马士基公司访问时，当对方听说我们这个团组有不少是世界500强的负责人，接待时非常热情，他们与我们其中一个老总交谈时，得知该公司年收入约为400亿美元，对方当时就问其海外收入为多少？当这位老总告诉对方大约为百分之几时，对方就说“那你们是属于垄断性公司了”。

　　专家认为，全球化企业大体有以下几个特点：

　　(一)稳坐国内市场行业主导地位。企业首先应该在国内市场中无论是在技术水平、市场份额，还是在收入规模上都处于领先地位。

　　(二)擅长协调与各方利益关系。在发展过程中，要提高国外市场的认知度，要协调好与被并购企业员工、工会以及政府相关部门、媒体等利益相关者的关系。

　　(三)精于职能分工和企业并购。企业的管理能力和并购团队的并购水平以及对并购企业的管理能力是一流的。

　　(四)企业必须拥有一大批具有国际化经验的高级管理人才，并具有能留住和吸引外国高管人才的能力。

　　(五)培育全球化企业文化，在1～2个技术产品领域进入世界前列。全球化企业必须有统一的企业文化，同时必须使企业的技术、产品的市场规模在1～2个领域保持世界领先地位。

　　教授们和CEO的演讲中认为，企业将产品卖到全世界还只是全球化的初级阶段。企业全球化的标志除了规模和海外业务收入比例较大外，还突出体现在企业产品品牌和系统集成能力两个方面。企业产品、服务的全球化，很大程度上体现在它的品牌和服务上，如波音、空客、GE、普惠、奥的斯、开利、沃尔玛、西门子、苹果公司等将企业和产品品牌合二为一，从而进一步提升了企业和产品的竞争力，使产品、服务更深入人心。企业的品牌是无形和有形的结合，就无形而言，它可以脱离企业和产品本身具有一定的价值并进行交易，如可口可乐品牌的价值据说达400多亿美元，目前国内的企业产品品牌有的也达百亿元人民币。就有形而言，一个优秀的品牌包含了产品的性能(如可靠的质量、技术先进性)、合适的价格及良好的服务等。为了建立具有国际竞争力的品牌，许多欧美企业都非常重视品牌的管理，同时在品牌的创立、维护、管理等方面进行大量的投入(如广告宣传)，许多成功的并购都是基于品牌进行的扩张。

　　关于系统集成，教授们认为，企业的系统集成能力体现在对全球资源的占有和优化配置能力。目前在全球价值链中，欧美等发达国家的跨国公司绝大多数处于价值链的高端(而大部分中小企业则在价值链的中低端)，并成为系统集成者。美国波音、欧洲空客就是在航空制造各领域中最大的系统集成者，它们利用全球资源为其服务，然后又将产品、服务推销到全世界而成为最大的利得者。特别是金融危机后，跨国公司对其战略和资源进行了进一步调整，对其产业结构和产品结构进行了重新部署，进一步提高了系统集成能力和公司竞争力。如我们熟悉的GE卖掉了它的塑料工业部分，IBM卖掉了个人PC业务，空客卖掉了大部分部件加工厂等，使资源进一步集中在产品价值链的高端，从而使后来者很难与之竞争。

　　从集团公司情况来看，全球化战略实际上也早已启动。集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略中的“融入世界航空产业链、品牌、集成网络、市场化改革、国际化开拓”等内容充分体现了全球化的核心要素，所以在培训交流中，对这些问题和观点我就感到很熟悉和亲切。近几年来，集团公司实施的海外并购，如FACC、耐世特、西锐、大陆航空发动机等并购重组也取得了一定的成效，我国的航空产品转包生产和“枭龙”飞机出口也取得了令世人瞩目的成绩。另外国际化人才的培养与引进，充分体现了集团公司战略顺应了全球化发展的大趋势，为中航工业成为一个全球化的企业奠定了坚实的基础。

　　但从另一个方面看，我们与世界著名企业相比，与国际同行相比，集团公司的全球化程度还不高。我们在海外收入的规模、品牌的知名度、系统集成能力、国际化并购的能力、技术与产品的领先能力、国际化人才的数量与质量等方面还有较大的差距，因此全球化还任重而道远。

　　我认为，首先是各级领导必须树立全球化战略的意识。林左鸣总经理曾有一句名言，“思想有多远，我们才能走多远。”内蒙古的伊利、蒙牛等公司正是在成立之初就树立了必须走向全国的战略，今天已经成为全国牛奶市场的主力军，而上海历史悠久的某著名品牌牛奶却因满足于上海市及华东市场，市场占有率已经从中国第一变成远远落后于伊利、蒙牛等企业。企业家必须有全球化视野，不能仅仅满足于系统内或国内市场的份额占有，而且要敢于走向国际市场，从而在竞争中促进企业技术创新、产品的升级换代，扩大市场占有率，在竞争中做大、做强、做优。

　　其次要进一步提高并购重组能力，促进集团公司的国际化经营。一方面集团公司要在产业发展规划的基础上制定出相关的海外投资并购战略，积极、稳健、有序地进行海外布局，使之更加理性和有效，努力实现商业成功，从而使国内外并购更好地服务于集团公司的整体发展战略。另一方面要进一步研究完善对并购企业的管理，使其真正成为集团公司的一部分，控股重组要敢于管理、善于管理，要努力做到“买得起，管得住，管得好”。

　　第三要进一步加强品牌建设和提升系统集成能力。要努力培育一大批如枭龙、新舟、飞亚达、天马、深南、金城摩托等具有一定知名度的军民机和民品品牌。除了广告宣传营销外，更要重视产品性能的改进、售后服务以及产品价格的竞争力等，使之更加具有国际竞争力和影响力。在系统集成方面，我们要充分利用全球资源为我所用，除了对被并购企业进行资本和财务控制及当好高级供应商外，还要逐步像波音、空客那样，把打造“系统集成者”和逐步控制产业、产品价值链的高端作为重要战略目标和重要任务之一。

　　第四要加快培养国际化高管人才。引进、培养一大批国际化高管人才，是企业全球化的关键所在，也是实施国际化并购的前提。联想成功并购IBM公司个人PC业务，最先做的就是搭建国际化团队。我们既要送出去培训，又要善于吸引国内外的各类高级技术和管理人才。另外不仅要输出投资、产品，更要培养建设国际化的企业文化，既不能照搬照抄我们原有的企业文化模式，又不能原样保留被并购企业的文化。因此我们要研究探索一套适合于全球化状态下的中航工业文化，就像美国人提倡的一个GE、一个波音一样。

　　(作者为中国航空工业第一集团公司党组成员、副总经理、CFO)