德勤专家支招中国区域性银行零售业务转型 一心三化 分步实施

　　记者 袁蓉君

　　在金融脱媒和利率市场化的大趋势下，“吃饭靠对公，发展靠零售”已成为中国银行业的共识，监管部门也通过规范中间业务收费、对零售贷款采取较低的风险权重计量比例等政策手段鼓励银行发展零售业务。不过，据日前接受记者采访的德勤管理咨询金融行业副总监支宝才介绍，由于历史原因，与国有银行和股份制银行相比，中国区域性银行的零售业务起步晚、基础薄弱、发展水平较低。据德勤管理咨询日前发布的相关白皮书，区域性银行零售业务转型主要面临经营理念转变困难、相关能力薄弱、找不到转型切入点三大挑战。白皮书认为在转型过程中必须坚持“一心三化”，即坚持以客户为中心，采取差异化的市场竞争策略，贯彻转型工作体系化，并通过精细化的业务管理和运营手段将转型工作落到实处。

　　白皮书用2011年德勤管理咨询的调研数据展示了区域性银行与国有商业银行、股份制银行在零售业务发展现状上的差距。从业务规模来看，以零售业务在全行收入中的占比为例，招行、工行和建行均在29%以上，而调研的样本区域性银行只有12%。从业务质量来看，以中高端客户银行存款在资产中的占比为例，招行为25%，而样本区域性银行为80%。

　　支宝才告诉记者，区域性银行在发展零售业务时，由于经验不足，在经营理念上往往会进入以下误区：将发展零售业务等同于增长储蓄存款，零售业务考核和资源配置都围绕储蓄存款这个目标来进行；过于迷信考核和激励，试图通过运动式营销的方式实现零售规模的迅速扩张，而忽视了业务体系的建设和业务能力的提升；一些银行将大量资源投入在硬件建设上，而忽视了“软能力”的培养。

　　而在实践零售业务转型的过程中，几乎所有的区域性银行都发现困难重重。支宝才认为主要的挑战来自三个方面。在理念上，大多数区域性银行虽然在战略上提出了零售业务转型的目标，但管理层和经营层的经营理念很难在短时间内转变，或仍然按照发展对公业务的思路去发展零售业务，很难取得预期的转型效果。在业务能力上，区域性银行在客户管理、产品、服务、营销和渠道等方面的能力比较薄弱，很难达到支持零售业务持续快速发展的要求。多数银行都感觉产品研发能力弱，缺少业务发展需要的人才和资源。在转型的切入点上，一方面，区域性银行的工作任务千头万绪，受资源的限制，很难做到平衡。另一方面，普遍缺乏相关经验，经常抓不着重点，缺少策略性。

　　结合长期的行业实践经验，德勤总结出了“一心三化”业务转型三角。支宝才介绍说，“一心三化”从战略、运营和实施三个层面解决区域性银行在零售业务转型中碰到的实际问题。

　　具体而言，支宝才说，“以客户为中心”的关键是识别核心客户，然后围绕核心客户构建业务能力和配置业务资源。区域性银行可以通过对客户的深入分析，了解和洞察客户。在此基础上，对客户进行分层管理，并对各层次客户进行进一步的细分，识别出占比高、分布或需求特征明显的主要细分客户群。最后结合零售业务的战略定位确定核心客户。

　　而差异化的市场竞争策略分为差异化的客户定位、针对不同客户群差异化的策略组合以及策略性的资源投入三个层次。首先，银行应从客户基础和自身的能力特点出发，结合市场和竞争情况，聚焦特定的客户群作为目标客户。其次，不同客户群的需求特征和分布特征存在明显的差异，区域性银行应针对核心客户群制定差异化的客户获取和维护策略。再次，由于业务资源的有限性，在以上工作的基础上，进行资源的集中投入也是差异化竞争策略的要求。但在衡量资源投入的标准时应注意，不应只考虑单一业务或眼前利益，更应该从业务带来的综合回报出发，策略性地将资源投入到对零售业务长期发展有利的客户群。

　　在战略上，鉴于零售转型是一项体系化的工作，需要从战略、组织到运营等各个层面的配合。其中，战略和文化转型是核心，组织和业务管控模式转型是关键，客户管理、产品和服务、渠道和营销等业务能力转型，以及业务流程和制度、人力资源和绩效管理、IT系统和工具等业务基础建设则是转型的支柱。

　　在运营上，相比对公业务而言，零售业务面对的客户多，工作内容“琐碎”，对业务的标准化、自动化要求也更高。因此，零售转型更需要将具体工作做到细处、实处，实现业务管理的精细化。

　　白皮书最后指出，除了明确的转型策略，零售业务转型还需要一个清晰的实施路径。支宝才说，区域性银行也可以选择分步实施的策略，先以核心业务提升作为转型的突破口，带动零售业务的整体发展，树立转型的信心，再考虑全面推进。