侯雁：能屈能伸一儒生

　　本报记者　刘俊晶　深圳报道

　　　

　　 侯雁比王传福小10岁，剪了短头发的他看上去清瘦许多，也黑了一些，“跑市场跑的”，他笑着回答。

　　 在比亚迪服务超过16年的他自称是比亚迪的“子弟兵”。侯雁曾先后在IT销售、生产调度、销售等部门担任职务，直到去年沸沸扬扬的比亚迪原汽车销售公司总经理夏治冰离职，他才站出来平静地接过了这一棒。在王传福看来，侯雁是“非常全面的一个人，在不同的部门历练过，静能思，动能举”。

　　 接过夏治冰的担子将近一年，比亚迪的转型也初具成效。侯雁推翻了一些东西，也重建了一些东西。“其实我们什么都没有，没有那么多光环。我跟我的团队讲，我们重新来过这种苦日子，重走长征路。”这种心态的变化是侯雁履职后最深的感触。

　　 《华夏时报》：自去年上任后，您对比亚迪汽车销售有什么新想法、新思路？相比之前，有哪些方面保留与传承下来？新体系的优势又是什么？

　　 侯雁：可以这么说，唯一保留下来的就是这个团队以及所积累的经验，其他都变了。调整大概分三个方面，也可以算优势。第一是对产品体系的调整。现在的产品体系更全，原来只是轿车产品，现在SUV、MPV会逐渐增加，而且目标客户群指向也会更明确。比如原来的老3系（F3）产品主要面向三四线城市，新的S6、G6产品只面向一线二线城市，在迎接消费升级的同时明确自己的优势、突出产品的特质。

　　 第二是渠道的调整。比亚迪全国的经销服务商对比亚迪品牌的认可直接决定了消费者对这个品牌销售和服务的体验，比亚迪最高峰时渠道是1200多家，现在回归到800多家。原来是大规模吸收经销商，现在是合理的规划，保证经销商的利润。

　　 第三是调整人员。过去人太多了，人多效率就低。原来有100多个部门， 现在剩下30个。将来，销售公司的层级会变得更扁平，副总下面就是执行层，扁平化使信息传递更快、效率更高。

　　 《华夏时报》：在您看来，所推翻的以前不合理的东西的根源是什么？将来产品体系以及销售体系会怎么变？

　　 侯雁：以前比亚迪走的太快了，忽略了一些现实因素。在市场好的时候，感性的因素多过于理性的思考。在市场不好的时候，这些问题就比较明显。但也正是在水退下去的时候才能看到石头在哪儿。“二次腾飞”就是下来再上去，我们尽快把这些石头该捡的捡掉，在将来腾飞的时候取得的收益会更大。

　　 销售体系现在还是三个网，但有一个新的变化是产品可以互通。比如现在的G6就在2网3网之间互通。此外渠道的下沉与延伸也是一个重点，我们要从一二线城市延伸到三四五线城市。

　　 《华夏时报》：您在比亚迪服务有16年之久，这期间您的工作经历也很丰富，这些经历对您现在的工作会产生哪些影响？上任近一年来，工作中又有哪些遗憾？

　　 侯雁：以前的经历对现在的影响很多。最早在做市场的时候会去了解一些行销的内容，知道市场是怎么运行的；做生产协调则对企业了解得更深刻；IT部门的经历使我对效率更加重视。现在，整个营销公司在建数据化中心，（经销商）投的每一分钱，做的每一个动作，产生什么效果，这是做市场的人需要时时去关注的。

　　 优势永远是相对的，在短期内要不断创造新的优势。所以没有完美的产品，也没有完美的人。只能说把产品的缺陷做得越来越少，人也是犯的错误越来越少。我和媒体的沟通交流还是少了一些，以后会加强。