突破300亿天花板民企挑战组织专业化

　　刘琼

　　民营经济经过三十多年的快速发展，也开始遭遇着而立之年后的各种烦恼，特别是第一代领导人的权力开始移交或家族几代人同时参加运营，或是当他们业务运营规模和范围的扩大、业务运营向其他国家或地区扩张、新产品市场的进入、新投资者的引入等时候。

　　贝恩公司的数据显示，即便是领先的200强民营企业，90%的销售额在100亿到300亿的规模上停滞不前。“快速发展的中国民营企业常常面临重大组织挑战。”贝恩公司全球合伙人韩微文对《第一财经日报》表示，在此前民营企业多年致力于外向型的发展市场，扩展业务，当面临经济增速的放缓和很多产业结构转型的环境，公司或许更需要从愿景与目标、治理架构与职责、流程再造、人才供给、领导团队与企业文化等方面重新思考内部组织的专业化。

　　愿景与目标

　　好的愿景体现了公司的个性和抱负，在华特·迪士尼看来，迪士尼的愿景是“为人们带来欢乐”；乔治·默克对默克制药的愿景是“保护并改善人类生命”；山姆·沃尔顿的愿景是在沃尔玛里“普通人有机会买到和富人同样的商品”。

　　而对于中国民营企业来说，当创始人已经达到财富自由，更需要思考的是公司的愿景和目标的问题。不仅是考虑公司的目标，也要思考组织“存在的理由”、关键价值观和原则是什么；哪些产品品类和市场构成了公司的战略范围，来推动目标与愿景的实现，为什么这一愿景对公司适用，而非其他竞争对手？韩微文认为，有效公司的愿景必须是具体而鼓舞人心，并且兼顾所有利益相关方的；而公司高管层必须积极推动，准备好接受愿景、实践愿景。

　　治理、架构与职责

　　“公司治理与架构设计的原则是责权分明、与时俱进。”韩微文表示，创始家族需明确参与公司管理的理念并确定介入公司管理的模式，要清晰界定股东、创始人家族、管理者在公司运营中的作用、权利与职责。同时根据公司业务的不断发展变化，调整公司业务单元的结构；并结合管理团队的特点，对管理架构不断优化。

　　流程再造

　　民营企业家随意地将资金在公用及私用之间调动等内部流程问题，也往往是其内控管理的硬伤。规范化、体系化完整的现代化管理流程也是企业可持续发展的重要保障之一。

　　在韩微文看来，民营企业的流程再造包括决策流程（在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度）、业务流程（通过人员、资产管理开展一系列任务，从而实现目标）和管理流程（结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程）。同时企业的流程也非一成不变的，而是需要持续推动。

　　人才供给

　　企业从小型到中型再到大型的发展中，与创始人一起打拼江山的高管往往很多是实战型选手，他们在转型到管理型选手的过程中也会遇到瓶颈与挑战。而在外部人才吸引和保留方面，由于很少民营企业有系统化的人力资源制度，不仅很难招到外部的高管，即便招来也很难让他们真正融合，可能一年半载就离职了；而那些留下来的人也往往没有明确的职业发展路径。

　　“财散人聚，分享财富与公司价值是吸引、激励和留住关键人才的重中之重。”韩微文说。2010年上市的永辉超市凭借生鲜食品的采购优势和精英特长，成功取得差异化优势，它就是通过综合持股计划吸引了关键人才取得了快速发展。

　　领导团队与企业文化

　　从民企的典型发展流程来看，从创始人的个人秀，到专业化的企业运作，往往经历着从由于市场成功推动公司在其核心市场运作规模和范围的扩张，到向新的地区或产品市场扩张的机会；再到业务规模和市场覆盖的扩大要求增加具有所需专业技能和经验的人才市场增长；然后可能导致额外的资本需求或带来上市机会。

　　在这个过程中，企业文化的终极目标是建立独特的文化认同，以高绩效行为贯穿始终，并且这种文化也是随着企业的发展与时俱进的。