斯巴鲁第一次国产化尝试尴尬收场

　　作为最早主动寻找中国企业，希望能够合资并实现国产化的外资企业之一，斯巴鲁为何最终黯然离开？

　　过去的近30年里，中国汽车产业以令人乍舌的速度成长。在这个过程中，国外品牌汽车的生产厂商遍布国内大小城市，外资企业本土化似乎并不是一件难事，但也不乏水土不服的海外企业。

　　最新的案例是，5月8日，斯巴鲁所在的富士重工业株式会社(下称富士重工)发布公告，由于无法在原定的时间内与奇瑞汽车股份有限公司(下称奇瑞)启动在中国本土生产汽车，从而将2015~2016年度全球销售目标从90万辆调低至85万辆，并转而提升在美国以及日本工厂的产能作为替代方案。根据富士重工最新公告，由于没有得到中国政府的批准，它已经放弃了在中国生产的计划。

　　斯巴鲁汽车(中国)有限公司(下称斯巴鲁中国)市场企划部告诉《中国经济和信息化》：“斯巴鲁国产化方面的问题不接受采访。”而其公关代理公司北京中广群星至盛文化传播有限公司则表示：“国产的问题是由日本总部在推进，我们尚未得到通知。”

　　业内人士普遍认为，富士重工与中国车企成立合资公司不被政策允许。富士重工16.5%股份为丰田持有，被视为丰田子公司，且丰田在中国拥有两个乘用车公司(一汽丰田和广汽丰田)，已用尽在华合资公司名额。

　　问题并不如此简单。从2011年开始，中国政府逐渐提高海外车企本地投产的门槛。在2011年修订的《汽车产业政策》和2012年《外商投资产业指导目录》中，对于新上合资项目，除要求满足投资额、产能规模等标准外，还须满足发展自主品牌和新能源汽车两项不成文的规定。从斯巴鲁与奇瑞的合资内容来看，显然还存在一定距离。

　　一年前，富士重工还对合资项目满心期待。2011年5月24日，富士重工与奇瑞就在中国合作生产斯巴鲁汽车达成战略合作协议，宣布将与奇瑞将共同投资300亿日元(约合24亿元人民币)，在大连合资建厂。首期项目建成后，将形成5万辆整车的产能规模，最终产能目标为15万辆。并且，这一新工厂将是斯巴鲁继美国生产基地之外的第二大海外生产基地。

　　两个月后的长春车展上，斯巴鲁中国市场企划部部长高桥一哉对媒体表示，斯巴鲁本身也有在国内生产这样的计划，但是关于国产化的具体问题，如何时生产、生产什么车型还没有谈到。奇瑞副总经理、新闻发言人金弋波则表示，没有消息可供发布。斯巴鲁和奇瑞的表态似乎也预料到如今的结果，尽管并非他们所愿。

　　虽然斯巴鲁试图通过奇瑞进行国产化失败，但是并没有影响奇瑞寻求合资的计划。2012年3月21日，就在斯巴鲁等待中国政府审批时，奇瑞和捷豹路虎联合宣布，双方将在中国建立合资公司，并通过股权对等的方式，投资175亿元在常熟经济技术开发区建设工厂，生产捷豹路虎的品牌整车和合资自主品牌整车以及配套的发动机，并销售合资公司生产的汽车产品，建立研发中心等。

　　这并不是斯巴鲁第一次遭遇本土化失败。上世纪80年代中后期，几乎所有的中国车企都在寻找外资企业合作，但此时的绝大部分外资企业，如丰田、本田、通用等企业并不看好中国市场。“当时丰田、本田、日产等汽车企业在美国市场发展很好，对美汽车市场和三大汽车企业形成了冲击。美国政府甚至要求日本政府对汽车出口实行自动出口限制。这些企业并不看好中国市场，一旦在中国发展不好，将影响其在美国的发展。”汽车行业资深评论人士张志勇告诉《中国经济和信息化》。

　　富士重工却是个例外，主动寻找中国企业，希望能够合资并在中国实现国产化。张志勇说：“斯巴鲁品牌较小，不存在既得利益的机会成本的丧失，希望寻找一切机会做大。” 富士重工找到了东风汽车集团(下称东风)。

　　虽然东风也在向全球性汽车企业寻求合资，但是对主动找上门的富士重工并不来电。东风认为，斯巴鲁品牌小，而且产品的局限性相比其他企业更大。于是，东风盯上了通用旗下的欧宝，希望三方成立合资公司。但此时通用因为对中国市场缺乏信心，对此项目并不积极，三方合作一直没有实质性展开。与此同时，东风与法国雪铁龙的合作却得到雪铁龙公司和法国政府的肯定，最终成立神龙公司。东风放弃了与富士重工和通用欧宝的合资谈判。

　　斯巴鲁第一次国产化尝试就此尴尬收场。

　　初试

　　与东风的失之交臂并没有挫伤斯巴鲁在中国本土国产化的热情，富士重工迅速找到了新的合资对象。富士重工目标锁定在了具有军工背景的贵州航天工业有限公司(下称贵航)，以技术合作的方式涉足中国汽车市场。后来的事实证明，这并不是一个明智的选择。

　　早在1989年，贵航引进富士重工斯巴鲁轿车生产技术，并合作开发“贵航”牌微型车，随后“贵航”改名为“云雀”。因为富士重工在技术转让上十分保守，只提供两缸0.55排量的云雀，无法带空调，导致其在市场上先天不足；而贵航一直强调国产，产量上不去。这让合资的经营状况陷入僵局。

　　1992年，在与东风合资谈判失败后，富士重工将其日本畅销的微型车斯巴鲁REX引进到贵航下属公司——贵州云雀汽车有限责任公司生产，希望能改变经营惨淡的状况。但斯巴鲁REX在中国市场上的表现远不如在日本市场。由于当时受到在中国本土国产的铃木奥拓的市场冲击以及中方市场销售等的问题，斯巴鲁REX一直处于低迷状态。在日本市场上REX和奥拓的销售比例为10：2。然而在中国，云雀与奥拓累计销量的比例居然是1：30。在最初的十年里仅售出1.2万辆，销量最好的年份也不足2000辆。

　　这让富士重工异常郁闷。1998年，富士重工联手日本丸红株式会社、新加坡陈唱公司，合股投入4.5亿元重组成立贵州云雀汽车有限公司，但依然无法挽回失败的局面。

　　在中国汽车市场日益发展的刺激下，富士重工也曾想用力狮品牌合资来挽救市场。但是，贵航大部分资金投资于山鹰高教机，已无多余资金投入汽车行业。斯巴鲁如再投入，就超过合资最高49%的比例。

　　无疑，斯巴鲁找了一个穷婆家，唯一国产车型“云雀”怎么飞也飞不高。“当时国家对合资企业有限制，合资需要政府资金支持，而国家资金有限。最主要的是贵航在汽车行业是排不上号的。”张志勇分析。

　　富士重工与贵航的合作走到了尽头。2002年，斯巴鲁无奈退出合作，斯巴鲁REX也停止在中国生产。2004年开始，富士重工改以进口方式向中国市场引入斯巴鲁品牌车型。

　　重启

　　在中国国产化征途上撞得鼻青脸肿的斯巴鲁，依然实现了高速增长。2012年5月28日，斯巴鲁中国宣布，截至2012年4月，斯巴鲁汽车在中国大陆市场的累计销量已经超过20万台。但这在一定程度上也使斯巴鲁在国产化问题上没有引起足够的重视。

　　与贵航合作失败后，斯巴鲁的销售一直依赖进口，却取得了自2004年以来在华销量连续六年的翻番增长。2009年，斯巴鲁销量达到35348辆，同比增长86%，创造了斯巴鲁进入中国市场以来的新纪录并一举进入进口品牌前三甲。

　　诞生于上世纪50年代的斯巴鲁拥有全球独一无二的水平放置发动机技术，全部车型配置四驱功能，在全球，其品牌形象以运动、操控性著称。斯巴鲁将自身优良的操控性能释放到极致，定位于传统的“小众”品牌，进行精准营销。

　　与其他跨国汽车巨头大手笔的电视广告相比，斯巴鲁认为精准的口碑营销更重要。在电影《非诚勿扰》中植入广告，提高知名度以后，斯巴鲁即转向拉力赛及针对普通消费群的试驾体验并签下代言人——赛车手韩寒。韩寒被视为“80后”新一代消费者的最佳代言人，与斯巴鲁个性化的品牌形象一拍即合。不仅在中国，斯巴鲁在美国和澳大利亚市场也同样长期以来口碑营销。在斯巴鲁的追随者中，有70%源于老用户的推介，而且也已经显现重复购买的特征。

　　斯巴鲁无疑打破了中国汽车市场的既有规则。在中国汽车市场上有所作为的跨国公司都有强势的中方伙伴，走合资路线。对斯巴鲁在中国市场的销售增长，斯巴鲁认为，在中国这个需求巨大的市场，斯巴鲁没理由做不好。富士重工的日本高管曾对媒体表示，斯巴鲁在华销量达10万辆以上，才会考虑国产。

　　张志勇认为，10万辆的规模的要求是按照正常的市场逻辑来安排，是科学的。但是，中国汽车市场的增长在最近二三十年中，恰恰是不符合商业规律的，这种高速的增长受外部的影响比较大，“如果不国产化、一直通过进口销售，反而限制了斯巴鲁在中国市场的发展。”而且，斯巴鲁不能国产化，意味着在资金支配、人才储备等方面均受制约。

　　果不其然，斯巴鲁的发展瓶颈提前来临。2012财年，斯巴鲁在中国销量下滑，富士重工2012财年的财报显示，斯巴鲁全球销量为64万辆，同比下降2.65%。

　　斯巴鲁的确遇到不小的麻烦。新车研发进度缓慢，仅在有限车型上不断进行调试与更新，而不像其他汽车厂商那样在车型上推陈出新。2009年，整个斯巴鲁体系最重要的车型、集合了斯巴鲁所有核心技术的新力狮，并没有达到想象中的热销局面。

　　虽然小众品牌的生存依靠品牌灵魂的一致性，但是汽车产业发展对规模化的要求也不可抗拒。在2009和2010年中国销量增长的背景下，尽管富士重工一直有意控制斯巴鲁的扩张步伐，但斯巴鲁不得不开始重新考虑在中国本土国产化问题。因为在如今世界汽车产业格局中，斯巴鲁的扩张发展离不开中国这个第一大汽车市场。

　　非诚勿扰

　　虽然斯巴鲁在电影《非诚勿扰》中诚意十足，但似乎没有意识到，自身在中国本土国产化的问题上欠缺了点诚意。

　　翻看在中国本土国产化的恋爱史，斯巴鲁几乎与中国所有的汽车企业都接触过，包括北汽、上汽、力帆、长城、奇瑞等等。“斯巴鲁挑花了眼。”张志勇说。斯巴鲁没有一个固定的策略，对北汽是一套说辞，见到奇瑞又是一套说辞，见人下菜碟，这样就容易让人反感。

　　2011年5月，斯巴鲁终于找到了奇瑞这个情投意合的对象，却忽然发现“婚姻登记”麻烦了。登记机关需要审核的东西特别多。在这种情况下，斯巴鲁也甚为为难。事实上，能与奇瑞情投意合，也是因为奇瑞对合资的渴求比其他企业都要强，并不是斯巴鲁待价而沽的条件较多。

　　2009年，《汽车调整和振兴规划》将奇瑞列为中国“四大四小”汽车企业集团之一。“奇瑞有来自政府的压力，必须做大，而合资是实现做大规模的一个比较好的途径。”张志勇分析，如果奇瑞拿下与斯巴鲁的合资项目，利用斯巴鲁在中国的经销商庞大集团在进口车上的影响力和优势，合资企业的增长是没有问题的，而且这种收入和利润的保证对奇瑞来说非常难得。

　　张志勇说，上汽之所以能够成为全球500强，是因为有上海通用和上海大众，并不是它的荣威、名爵品牌做得有多成功。同样，奇瑞也可以这样仿效，建几家合资公司，做大规模。

　　但是，此时的合资环境发生了变化，现在的中国汽车业早已不是“拿市场换技术”的年代。政府也不会从微观的企业层面上去考虑问题，而是从整个的汽车产业格局上来考虑。中国已经有很多跨国公司，斯巴鲁这样一个小品牌进来，对整个中国的汽车产业而言，除了增加产能以外，对整个技术、市场的帮助并不是特别大。

　　张志勇认为，斯巴鲁对中国的合资政策和汽车产业发展环境没有吃透，不能审时度势，这是其在中国本土国产化屡次失败的最主要原因。对于斯巴鲁未来的国产化路径，他建议，斯巴鲁应该根据现在的政策环境、本土企业的发展阶段以及认识水平，加上对自身的正确认识提出合理的合资条件和价码。