梵高理财坠落轨迹 凶悍的人海战术

　　范璟

　　两大“女教主”

　　这不是一个个人英雄主义的时代。但正如任何时代都呼唤代表人物，两位梵高理财负责人的特点也正是数千位“荷银人”的代表。

　　曾任荷兰银行中国区执行总裁的王洁凤和零售银行总经理的朱亚明，是这一时期的关键人物。两人同样为女将，同样充满激情、细致，但又各有特色。

　　王洁凤的经历颇有些传奇：1986加入香港国际商业银行，1989年跳槽至渣打银行。在渣打仅四年，就从一名个人银行业务的员工升任为支行行长，此后在支行仅做了一年多后，因工作出色被调至英国渣打总部成为全球CEO的助手。一年多后回香港担任渣打香港的区长。2000年，喜欢接受更大挑战，也喜欢开拓新市场的王洁凤加盟花旗香港，2001年被调到上海，负责筹备花旗银行在中国的个人银行业务，2004年加入荷兰银行。

　　加入荷兰银行后，王洁凤任中国区消费及商业银行高级副总裁兼业务总经理，负责内地市场的个人银行和商业银行业务，2006年，成为荷兰银行中国区执行总裁。

　　王洁凤个性鲜明。“我一直在做先锋，我的工作就是开拓！”她每一次跳槽的原因，都不是待遇问题，而是业务上的发展空间。

　　王洁凤是第一个将直销带进银行业的人。2001年8月，还在花旗时，她就在上海组建了一个两百人的银行直销团队。“但我们不会有上下线的关系，这是法规所不允许的。我们这样做一来可以弥补网点不足的缺点，二来也可以通过员工将银行的信息带到目标客户群中去。”王洁凤曾如此概括。

　　同样，她也将这一模式推广至荷兰银行，并建立了上百人的团队。

　　王洁凤认为，直销对于银行业非常重要，客户不会看到广告后主动找银行，只有通过销售人员将信息带给客户，才能带来销售成绩。所以从策略上，虽然在中国主要城市没有太多网点，但可以通过直销团队弥补这一不足。“通过他们把梵高贵宾理财的信息带到目标客户群体中，可通过高档社区、高档商场、展览会、讲座等等渠道和方法来寻找目标客户，这是我们这两年比较成功的原因之一。”王洁凤2006年在接受一家杂志采访时总结。

　　她的开拓精神还体现在产品的不断推陈出新，几乎每月荷银都会有一个新概念产品推出，2006到2008的两年多推出140款产品，基本上每月有3到4款产品推向市场，其中包括市场熟知的水资源系列、中国动力系列等。

　　另一个不能不提的人是荷兰银行零售银行总经理朱亚明。

　　接触过她的人能迅速感受到她的亲和力，而近期与记者通话中，电话线那一头的她声音温柔、有女人味。

　　朱亚明的助手、直属下级吴未央评价，“她思路非常开明、非常平等。”采访中她一直以“亚明”称呼过去的顶头上司。

　　一位老员工回忆朱亚明，“像打了鸡血一样，每天精力充沛，很理想主义。”吴未央记得，“很难想象在一家银行中可以看到那么热火朝天的工作意愿和场景，宾客盈门、摩肩接踵。”

　　此外，她还首创了“亚明热线”，每月一小时，无论是什么职位的员工都可给朱亚明通话。“类似电话会议，亚明一直在线，任何人都能打进来。”吴未央说，“可以现场解答的问题会现场解答，不能解答会记下来，稍后回复。”问题既包括工作上的，也包括个人的，比如人力资源部门很长时间没有提供医疗保险，再如支行接纳客户的流程不顺。“大家不会因为担心不敢说真话。亚明热线开通了三年，每月一次，大约40-50期。”受她影响，各区域的业务主管很快也开通了类似热线。

　　人海战术？争议核心竞争力

　　朱亚明在2008年一次公开讲话中提到，根据上海银监局数据，荷银的理财产品发售量占外资行40%以上，到当年6月，外资行结构性理财产品的余额，在整个市场占49.53%，荷兰银行占其中48%。

　　梵高理财迅速发展，也引发了许多争议，尤其是“人海战术”。

　　曾任梵高理财北京某中心理财经理的安娜认为，公司成功的原因只是销售人员多，纯属“概率论”。

　　“假如每人每天打200个电话，每天就有2万个访问量，如果成功率7%，就是1400单，当时北京有三个中心，平均每个中心466单。”她噼噼啪啪地按着计算机，为记者估算。

　　安娜说，她的工作就是每天不断重复去见客户，向他们介绍梵高理财的产品，而这些客户也都被外资行烦惯了。“如果客户不愿意购买产品怎么办？”“那就换一个。”

　　她认为，如果说有什么不同，可能是梵高理财的服务水准更高，培养非常标准化。每位理财经理都有很多基础工作需要做，如记住客户的生日，当天要拜访客户，节假日的访问和反馈也有，并且常常送些小礼物，“钥匙链什么的。”

　　每位客户会有一张对应的表格，根据客户的情况记下需要联系的频率。“我们的客户分为VVIP（非常非常重要）， VIP（非常重要）和NON-VIP（普通），维护的频率分为一个月一次，一个季度一次和半年一次，实际不会低于这个标准。”吴未央说。理财经理有很多渠道和客户联系，比如每月产品净值报告，产品动态，市场活动等。

　　就记者了解，当前一些私人银行理财经理在有新产品时多用短信通知客户，甚至长期不联系。但梵高理财当时如果发新产品，理财经理会打电话告诉客户，“每个都会打”。

　　这些工作在安娜眼里很机械和流程化：所销售的产品结构简单，没有多少技术含量可言，激励机制也非常直接。安娜介绍，“不需要监督。因为成交了有提成。我们不考核资产总量，考核交易量。每个月至少要成交30万美金，如果连续3个月达不到目标可以走人。”

　　她当时的底薪在4000-5000元左右，提成好的时候每月达到两三万。在这种激烈的竞争中，她身边的人员常常流动。“有30%。”安娜估计。她自己和记者采访的另一位理财经理都没在荷银待满一年。“工作太简单了，没劲。”离开的另外一位理财经理说。她们觉得，如果想在金融领域有更大发展，这里的工作离目标太远。

　　不过不同的人看法非常不同。同样是理财经理，丽萨（化名）却在梵高理财工作了整整五年，直到荷银被收购后才随同曾经的上司去了某中资银行的个人银行部。

　　“当时做得好一方面是因为产品较好，题材上和投资方向上更丰富一些，另外组织架构比较合理，文化也较宽松。”丽萨介绍，理财经理晋升后，职务越高固定薪金的比重会越高，“这样可以防范道德风险，防止过度销售。整个公司的文化更多地希望从人的角度做好服务，理财经理不是销售。”

　　丽萨坦陈，受制于产品种类有限，有些产品银行没有，但会告诉客户投资理念。安娜则介绍，和客户接触中，侧重于向客户说明产品结构，只是在客户询问时才会介绍收益率。而目前不少公司一开始就是收益率、年限。从这一点而言，中资银行近几年提出资产配置的理念，当年的梵高理财已非常领先。

　　更具有全局眼光的吴未央认为，更关键的因素是企业的机制和文化，如自动晋升机制。每一个级别的晋升都对应一定的指标，达到了可以自动晋升。比如直销人员连续六个月完成指标的120%，同时没有任何合规性问题就可自动晋级。晋级主要指标包括业绩考核、通过的认证和培训、职业操守、仪容仪表、考勤等。

　　借助这一机制，一名普通的外聘直销人员有机会成为正式员工，甚至成为理财经理，而一名普通的理财经理也有机会成为中级、高级理财经理，甚至行长。

　　不乏一些从直销起步，级别升至财富管理主管甚至行长的案例。比如上海汇亚支行先后有两任行长都是从直销人员晋升而来。其中一位行长2005年初入职，从直销人员的团队主管开始做起，经过1年多，先后晋升为理财经理、理财经理主管，2006年底升为副行长，又经过约不到1年时间，升为行长。现在某家信托公司中国区财富管理主管。

　　同类的外资银行也有晋升机制，但不像荷兰银行这样简单明了。吴未央介绍，比如花旗银行，没有明确达到什么要求就可以怎么样，而是年终考核，这样会让很多销售觉得不可控。

　　陨落前发生了什么

　　2008年金融海啸来袭，国际金融市场的糟糕表现导致与之挂钩的理财产品亏损连连，梵高理财也不能幸免。

　　一名曾在梵高理财深圳直销团队工作的员工回忆，2008年1至7月，已经感受到市场下滑的风险，客户投诉越来越多，7月中旬金融海啸后，以产品为导向的电话营销方式受到前所未有的抵制和投诉，“业绩瞬间严重下滑，同事们一个月又一个月没有产出，一个又一个同时离开，客户的投资也一次又一次失败。”

　　客户投诉的内容和原因多样，主要围绕理财产品的销售和业绩表现。一名购买者在网上发帖记录“上当全过程”。卖产品的是一位理财经理，服务的是另一位理财经理，且一年间换了两次。接待他投诉的一会是客服人员，一会变成理财经理，一会变成支行负责人，而且这些人通常连名字都不肯告知。

　　令这位投资者尤为不满的是，投资业绩亏损后，银行人员劝他赎回，而不会为她分析投资形势，也不解释为何不进行保留以获得未来可能的升值空间。甚至有一位销售人员为了说服她的先生购买新产品，不惜诋毁过去销售给她的产品。

　　2009年的梵高理财内刊的新年致辞中，朱亚明坦言：“（2008年）面临着巨大的市场挑战，客户的投资回报日渐减少甚至亏损，我们曾为此感到困惑……”

　　为了应对危机，梵高理财进行了许多调整，比如直销团队改变工作方法，从打电话到走出去，在各种场所通过活动进行推广。

　　此后情况似乎有所好转。2009年4月，朱亚明以2008年10月的收入和直接支出作为基准，比较2008年11月到2009年3月以来收入和支出的变化。数据显示，如果2008年的收入和支出都为1，2008年11月收入为1.11，支出0.99，12月收入为1.95，支出为1.19，2009年1月收入为2.08，支出为0.77，到2009年3月收入为3.52，支出为0.92。

　　当时梵高理财已建立了完整的培训架构，分为必修和选修课程，每一级员工必须完成一系列必修课。如在职培训必修课程包括，卓越客户服务培训，财富管理培训，合规培训等；选修课程包括风险管理、贷款知识、证券基金等培训，销售技巧、情绪管理等。此外，还有精英俱乐部、银行销售颁奖晚会、销售管理人员训练营等，2008年至2010年近30次，参与人数超3000人。

　　这些培训至今让许多荷银人念念不忘。“我们的boot camp（营会）， 每季town hall，auto promotion（自动晋升），elite club（精英俱乐部），mentor system（带教机制），buddy program（好朋友项目），support（支援）……”一名员工感慨。

　　然而天下没有不散的宴席，荷兰银行2007被RBS并购，零售银行业务随之归入RBS，此后RBS由于巨亏，2009年时计划出售荷兰银行零售和中小企业金融等业务。2011年1月，星展银行宣布接手RBS在华零售和商业银行业务，但只接受其中部分业务和员工。于是，梵高理财的一些人进入星展银行个人业务部，另一部分人四散。

　　再回首，跳出那个年代后的反观更为客观。“荷银的辉煌有其特殊的背景，比如说管理层对招聘指标的争取，产品部门对于产品的创新和推出时机，团队成员清晰的上升通道……但如果有人说不解散也会持续，我不认同。市场改变，投资人的成熟，产品的局限，收入分配的变化……这些都会造成即使不解散，辉煌也会不再。”吴未央说。

　　以投诉为例，背后深层次的原因即是销售策略。一家外资行销售负责人曾告诉媒体，金融海啸期间外资银行中销售衍生产品的，荷兰银行最多，亏损也最大，“销售策略很凶悍，找的都是最好的销售，照手机‘海打’，是保险公司的销售方法。”