制度化“接班”

　　本报记者姜中介香港报道

　　对于家族企业而言，接班的质量以及接班人的素质都将直接影响到企业的寿命。然而，管理权的过渡充满了各种各样的“痛楚”，因此，家族管理者的挑选、加入和继承历来都是一件伤脑筋的事。

　　即便如此，二代接班已成为一个不容忽视的话题。若从年龄变化来看，从2010年起的后十年，将是中国民营企业代际传承的高峰期。随着大多数家族企业创业元老退居幕后，二代接班人将整体走向前台。从某种程度上说，二代接班人的成长将直接影响着国内民营经济的走向。

　　对此，香港中文大学商学院教授范博宏相信，制度化管理可以帮助家族企业平稳地完成接班。其中，制定合理的“家族宪法”，对权力的顺利交接起着至关重要的作用。

　　家族宪法

　　《21世纪》：家族成员的和睦程度是否直接决定着接班质量？是否家庭和睦程度的作用要大于家族企业引入制度化管理？

　　范博宏：家族成员的和睦程度将直接影响着接班质量，但这并不与制度化管理相冲突，相反完备的制度化管理可以促进家族成员和睦相处。在现行的家族管理制度的约束下，家族成员会有基本的行为准则，不会轻易做出“出格”的打击其他家族成员的举动。

　　在制度化管理中，家族企业可以考虑制定家族宪法。家族宪法虽非严格的法律文件，但白纸黑字有助于家族明确核心价值、企业目标，并能赏善罚恶、预防及解决内斗。现今内地家族企业第二代多接受西方教育，崇尚自由、民主，而白手起家的创办第一代通常大权独揽。两代人之间的价值差异往往导致家族治理困难重重，家族宪法不失为一个合乎中华传统的可能解决途径。通过既成事实的条文，第二代无法打着自由的旗号任性而行，创业第一代也不能肆意独断专权。虽然双方各有牺牲，但对家族和企业来说是一个最优选择。

　　《21世纪》：您刚刚提到了制定家族宪法，那么家族宪法对于培养接班人上有哪些促进作用？

　　范博宏：家族宪法为使家族成员锻炼经营家族事业的能力，有充分机会参与企业经营，规定家族成员必须在65或70岁之前退休。为培养下一代接班人，企业可为30岁以下的家族成员设立实习计划，让年轻一代了解企业运作，获取经验，并尽早决定今后是否参与家族经营。

　　例如，柯洛普家族宪法规定：“寻求在家族企业中永久工作的家族成员，必须有至少5年以上在家族公司以外的工作经验。其中至少3年必须在同一雇主下工作，并且至少有2次升迁或类似证据证明表现、能力、责任及可信度得到提高。”柯洛普家族认为，如果一个家族成员不先在其他地方成为一名出色的员工，那么他在家族公司中有可能既不快乐也不会创造出价值。这样的硬性规定，可以使家族成员通过自身努力获得在企业中的机会，并获得真正的成就感。

　　挑选经理人

　　《21世纪》：家族的后代因为年龄太小，或者是能力还不够还有待培养，会形成家族传承“空窗期”，家族企业大多在这个“空窗期”内选择职业经理人来过渡。那么家族企业在引入职业经理人来打理家族生意时应注意哪些环节？

　　范博宏：在选择职业经理人来打理家族生意时，尽量要规避“空降”职业经理人。在欧洲很多家族企业中，那些职业经理人大多在企业里面担任很长时间的经理人职务，非常认同企业的文化和家族成员的价值观。

　　在没有一套健全的公司治理制度情况下，下放经营权给“空降”过来的职业经理人风险极大。因为没有制度的约束，职业经理人几乎完全要靠个人操守，这时，“空降”过来的经理人在短期内无法完全了解企业内部情况及家族成员的价值观，所以在与家族成员的管理理念发生冲突之时，往往会选择一些过激“夺权”行为。此前的国美黄陈之争就已经说明一切。

　　《21世纪》：有没有一个标准模式去挑选合格的职业经理人？有没有成功的案例，让职业经理人能带领家族企业走向成功？

　　范博宏：目前还无法找到一个标准模式去选择职业经理人，毕竟各行各业的具体情况不同，但在香港可以找到一些成功的案例。比如说利丰集团。利丰集团有一百年的历史，到现在是第三代，第三代的家族成员还不够成熟，仍在培养中，所以他们聘请一个职业经理人来担任领导。

　　利丰集团在香港建立了一个比较健全的职业经理人激励模式，它对于职业经理人的激励还有薪酬，都是非常到位的。这跟很多内地企业不同，内地很多的薪酬制度还停留在“重赏之下必有勇夫”的粗放式经营。