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历史之谜:梵高理财坠落轨迹(下)

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-06-15 08:39 来源: 21世纪经济报道

历史之谜:梵高理财坠落轨迹(下)

历史之谜:梵高理财坠落轨迹(下)

  本报记者 范璟 北京报道

  两大“女教主”

  这不是一个个人英雄主义的时代。但正如任何时代都呼唤代表人物,两位梵高理财负责人的特点也正是数千位“荷银人”的代表。

  曾任荷兰银行中国区执行总裁的王洁凤和零售银行总经理的朱亚明,是这一时期的关键人物。两人同样为女将,同样充满激情、细致,但又各有特色。

  王洁凤的经历颇有些传奇:1986加入香港国际商业银行,1989年跳槽至渣打银行。在渣打仅四年,就从一名个人银行业务的员工升任为支行行长,此后在支行仅做了一年多后,因工作出色被调至英国渣打总部成为全球CEO的助手。一年多后回香港担任渣打香港的区长。2000年,喜欢接受更大挑战,也喜欢开拓新市场的王洁凤加盟花旗香港,2001年被调到上海,负责筹备花旗银行在中国的个人银行业务,2004年加入荷兰银行。

  加入荷兰银行后,王洁凤任中国区消费及商业银行高级副总裁兼业务总经理,负责内地市场的个人银行和商业银行业务,2006年,成为荷兰银行中国区执行总裁。

  王洁凤个性鲜明。“我一直在做先锋,我的工作就是开拓!”她每一次跳槽的原因,都不是待遇问题,而是业务上的发展空间。

  王洁凤是第一个将直销带进银行业的人。2001年8月,还在花旗时,她就在上海组建了一个两百人的银行直销团队。“但我们不会有上下线的关系,这是法规所不允许的。我们这样做一来可以弥补网点不足的缺点,二来也可以通过员工将银行的信息带到目标客户群中去。”王洁凤曾如此概括。

  同样,她也将这一模式推广至荷兰银行,并建立了上百人的团队。

  王洁凤认为,直销对于银行业非常重要,客户不会看到广告后主动找银行,只有通过销售人员将信息带给客户,才能带来销售成绩。所以从策略上,虽然在中国主要城市没有太多网点,但可以通过直销团队弥补这一不足。“通过他们把梵高贵宾理财的信息带到目标客户群体中,可通过高档社区、高档商场、展览会、讲座等等渠道和方法来寻找目标客户,这是我们这两年比较成功的原因之一。”王洁凤2006年在接受一家杂志采访时总结。

  她的开拓精神还体现在产品的不断推陈出新,几乎每月荷银都会有一个新概念产品推出,2006到2008的两年多推出140款产品,基本上每月有3到4款产品推向市场,其中包括市场熟知的水资源系列、中国动力系列等。

  另一个不能不提的人是荷兰银行零售银行总经理朱亚明。

  接触过她的人能迅速感受到她的亲和力,而近期与记者通话中,电话线那一头的她声音温柔、有女人味。

  朱亚明的助手、直属下级吴未央评价,“她思路非常开明、非常平等。”采访中她一直以“亚明”称呼过去的顶头上司。

  一位老员工回忆朱亚明,“像打了鸡血一样,每天精力充沛,很理想主义。”吴未央记得,“很难想象在一家银行中可以看到那么热火朝天的工作意愿和场景,宾客盈门、摩肩接踵。”

  此外,她还首创了“亚明热线”,每月一小时,无论是什么职位的员工都可给朱亚明通话。“类似电话会议,亚明一直在线,任何人都能打进来。”吴未央说,“可以现场解答的问题会现场解答,不能解答会记下来,稍后回复。”问题既包括工作上的,也包括个人的,比如人力资源部门很长时间没有提供医疗保险,再如支行接纳客户的流程不顺。“大家不会因为担心不敢说真话。亚明热线开通了三年,每月一次,大约40-50期。”受她影响,各区域的业务主管很快也开通了类似热线。

  人海战术?争议核心竞争力

  朱亚明在2008年一次公开讲话中提到,根据上海银监局数据,荷银的理财产品发售量占外资行40%以上,到当年6月,外资行结构性理财产品的余额,在整个市场占49.53%,荷兰银行占其中48%。

  梵高理财迅速发展,也引发了许多争议,尤其是“人海战术”。

  曾任梵高理财北京某中心理财经理的安娜认为,公司成功的原因只是销售人员多,纯属“概率论”。

  “假如每人每天打200个电话,每天就有2万个访问量,如果成功率7%,就是1400单,当时北京有三个中心,平均每个中心466单。”她噼噼啪啪地按着计算机,为记者估算。

  安娜说,她的工作就是每天不断重复去见客户,向他们介绍梵高理财的产品,而这些客户也都被外资行烦惯了。“如果客户不愿意购买产品怎么办?”“那就换一个。”

  她认为,如果说有什么不同,可能是梵高理财的服务水准更高,培养非常标准化。每位理财经理都有很多基础工作需要做,如记住客户的生日,当天要拜访客户,节假日的访问和反馈也有,并且常常送些小礼物,“钥匙链什么的。”

  每位客户会有一张对应的表格,根据客户的情况记下需要联系的频率。“我们的客户分为VVIP(非常非常重要), VIP(非常重要)和NON-VIP(普通),维护的频率分为一个月一次,一个季度一次和半年一次,实际不会低于这个标准。”吴未央说。理财经理有很多渠道和客户联系,比如每月产品净值报告,产品动态,市场活动等。

  就记者了解,当前一些私人银行理财经理在有新产品时多用短信通知客户,甚至长期不联系。但梵高理财当时如果发新产品,理财经理会打电话告诉客户,“每个都会打”。

  这些工作在安娜眼里很机械和流程化:所销售的产品结构简单,没有多少技术含量可言,激励机制也非常直接。安娜介绍,“不需要监督。因为成交了有提成。我们不考核资产总量,考核交易量。每个月至少要成交30万美金,如果连续3个月达不到目标可以走人。”

  她当时的底薪在4000-5000元左右,提成好的时候每月达到两三万。在这种激烈的竞争中,她身边的人员常常流动。“有30%。”安娜估计。她自己和记者采访的另一位理财经理都没在荷银待满一年。“工作太简单了,没劲。”离开的另外一位理财经理说。她们觉得,如果想在金融领域有更大发展,这里的工作离目标太远。

  不过不同的人看法非常不同。同样是理财经理,丽萨(化名)却在梵高理财工作了整整五年,直到荷银被收购后才随同曾经的上司去了某中资银行的个人银行部。

  “当时做得好一方面是因为产品较好,题材上和投资方向上更丰富一些,另外组织架构比较合理,文化也较宽松。”丽萨介绍,理财经理晋升后,职务越高固定薪金的比重会越高,“这样可以防范道德风险,防止过度销售。整个公司的文化更多地希望从人的角度做好服务,理财经理不是销售。”

  丽萨坦陈,受制于产品种类有限,有些产品银行没有,但会告诉客户投资理念。安娜则介绍,和客户接触中,侧重于向客户说明产品结构,只是在客户询问时才会介绍收益率。而目前不少公司一开始就是收益率、年限。从这一点而言,中资银行近几年提出资产配置的理念,当年的梵高理财已非常领先。

  更具有全局眼光的吴未央认为,更关键的因素是企业的机制和文化,如自动晋升机制。每一个级别的晋升都对应一定的指标,达到了可以自动晋升。比如直销人员连续六个月完成指标的120%,同时没有任何合规性问题就可自动晋级。晋级主要指标包括业绩考核、通过的认证和培训、职业操守、仪容仪表、考勤等。

  借助这一机制,一名普通的外聘直销人员有机会成为正式员工,甚至成为理财经理,而一名普通的理财经理也有机会成为中级、高级理财经理,甚至行长。

  不乏一些从直销起步,级别升至财富管理主管甚至行长的案例。比如上海汇亚支行先后有两任行长都是从直销人员晋升而来。其中一位行长2005年初入职,从直销人员的团队主管开始做起,经过1年多,先后晋升为理财经理、理财经理主管,2006年底升为副行长,又经过约不到1年时间,升为行长。现在某家信托公司中国区财富管理主管。

  同类的外资银行也有晋升机制,但不像荷兰银行这样简单明了。吴未央介绍,比如花旗银行,没有明确达到什么要求就可以怎么样,而是年终考核,这样会让很多销售觉得不可控。

  陨落前发生了什么

  2008年金融海啸来袭,国际金融市场的糟糕表现导致与之挂钩的理财产品亏损连连,梵高理财也不能幸免。

  一名曾在梵高理财深圳直销团队工作的员工回忆,2008年1至7月,已经感受到市场下滑的风险,客户投诉越来越多,7月中旬金融海啸后,以产品为导向的电话营销方式受到前所未有的抵制和投诉,“业绩瞬间严重下滑,同事们一个月又一个月没有产出,一个又一个同时离开,客户的投资也一次又一次失败。”

  客户投诉的内容和原因多样,主要围绕理财产品的销售和业绩表现。一名购买者在网上发帖记录“上当全过程”。卖产品的是一位理财经理,服务的是另一位理财经理,且一年间换了两次。接待他投诉的一会是客服人员,一会变成理财经理,一会变成支行负责人,而且这些人通常连名字都不肯告知。

  令这位投资者尤为不满的是,投资业绩亏损后,银行人员劝他赎回,而不会为她分析投资形势,也不解释为何不进行保留以获得未来可能的升值空间。甚至有一位销售人员为了说服她的先生购买新产品,不惜诋毁过去销售给她的产品。

  2009年的梵高理财内刊的新年致辞中,朱亚明坦言:“(2008年)面临着巨大的市场挑战,客户的投资回报日渐减少甚至亏损,我们曾为此感到困惑……”

  为了应对危机,梵高理财进行了许多调整,比如直销团队改变工作方法,从打电话到走出去,在各种场所通过活动进行推广。

  此后情况似乎有所好转。2009年4月,朱亚明以2008年10月的收入和直接支出作为基准,比较2008年11月到2009年3月以来收入和支出的变化。数据显示,如果2008年的收入和支出都为1,2008年11月收入为1.11,支出0.99,12月收入为1.95,支出为1.19,2009年1月收入为2.08,支出为0.77,到2009年3月收入为3.52,支出为0.92。

  当时梵高理财已建立了完整的培训架构,分为必修和选修课程,每一级员工必须完成一系列必修课。如在职培训必修课程包括,卓越客户服务培训,财富管理培训,合规培训等;选修课程包括风险管理、贷款知识、证券基金等培训,销售技巧、情绪管理等。此外,还有精英俱乐部、银行销售颁奖晚会、销售管理人员训练营等,2008年至2010年近30次,参与人数超3000人。

  这些培训至今让许多荷银人念念不忘。“我们的boot camp(营会), 每季town hall,auto promotion(自动晋升),elite club(精英俱乐部),mentor system(带教机制),buddy program(好朋友项目),support(支援)……”一名员工感慨。

  然而天下没有不散的宴席,荷兰银行2007被RBS并购,零售银行业务随之归入RBS,此后RBS由于巨亏,2009年时计划出售荷兰银行零售和中小企业金融等业务。2011年1月,星展银行宣布接手RBS在华零售和商业银行业务,但只接受其中部分业务和员工。于是,梵高理财的一些人进入星展银行个人业务部,另一部分人四散。

  再回首,跳出那个年代后的反观更为客观。“荷银的辉煌有其特殊的背景,比如说管理层对招聘指标的争取,产品部门对于产品的创新和推出时机,团队成员清晰的上升通道……但如果有人说不解散也会持续,我不认同。市场改变,投资人的成熟,产品的局限,收入分配的变化……这些都会造成即使不解散,辉煌也会不再。”吴未央说。

  以投诉为例,背后深层次的原因即是销售策略。一家外资行销售负责人曾告诉媒体,金融海啸期间外资银行中销售衍生产品的,荷兰银行最多,亏损也最大,“销售策略很凶悍,找的都是最好的销售,照手机‘海打’,是保险公司的销售方法。”

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