“解决全产业链，关键是最后一公里”

　　访新希望集团董事长刘永好

　　张明

　　再过几天，新希望集团就将年届三十。从在自家阳台养鹌鹑起步，到年销售额超过1000亿元、管理着超过450家子公司、1000多名总经理、8万多名员工，新希望集团董事长刘永好经历了鹌鹑、饲料、猪禽乳、金融、房地产、化工等多产业的演进，也经历了中国民营经济的起起落落。在新希望集团略显简朴的会所中，年逾六十的刘永好依然充满激情地向《中国经营报》记者勾勒着新希望的产业图谱。

　　农牧产业利润高了别人不会买

　　这个行业最大的问题是利润薄、经营相对散乱，行业风险及波动都很大，要在这个行业取得大的成功，只能以量取胜，靠优质服务赢得发展。

　　《中国经营报》：1982年，你们四兄弟从创立育新养殖场（希望集团前身）开始，30年来始终走在中国民营经济前列，你如何评价这30年来你的角色？

　　刘永好：民营企业常常需要历经各种困苦辛酸，很多人说民营企业的生命力只有5年、10年。我们一走就是30年，这30年来我们始终“埋头拉车，抬头看路”：始终坚持植根农牧产业；顺潮流，快半步的策略，要快就会领先一大步，这让我们始终没有迷失自己，在中国经济的几次重大变化中都获得了快速发展。30年来我遭遇了众多挑战，但始终抱着感恩的心，感谢很多人，包括我的家庭、我的女儿。

　　《中国经营报》：你提到新希望始终植根农牧产业，我们也注意到2012年新希望将达到1000个亿，有望提前实现世界级农牧企业的目标，但新希望的业务构架中农牧产业所占的利润仍较金融等行业薄弱，未来新希望农牧产业如何面对利润薄弱、行业波动大及话语权弱等诸多问题？

　　刘永好：在农牧产业这个领域，应该说这是一个没有天花板的行业，是一个“万岁”行业。但同时又是一个发展了数千年，市场化程度非常高的行业，但这个行业最大的问题是利润薄、经营相对散乱，行业风险及波动都很大，要在这个行业取得大的成功，只能以量取胜，靠优质服务赢得发展。同时，农牧行业又是一个低利润的行业，还要兼顾食品安全等社会问题。因为社会属性高于商业属性的，如果这个行业利润太高了，别人就不会买你的产品。新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。

　　当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。

　　《中国经营报》：农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，怎样去平衡投入与产出的问题？

　　刘永好：这个问题上别人都说我傻，我们有很好的资源，也在做房地产和金融，之前几年做房地产和金融可能有上百倍的利润，而我们却将90%的人力物力投放在低利润的农牧业上。

　　但我却认为账不能这么算。农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。我们做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务的只是几万农民，现在服务好几百万农民，大规模就意味着大价值，以加工鸭子为例，我们现在每年加工5亿只鸭子，每只就算只赚5毛钱，也有好几亿元的利润。

　　而新希望农牧业全产业链的模式是希望吸引更多的人才、资金进入这个行业，以社会之力做好农牧业，付出投资和获得收益的不仅是新希望一家，“众人拾柴火焰高”。当这个行业解决了规模化之后，行业的利润有望达到甚至超过社会上其他行业的平均值。这一天不会太远。

　　《中国经营报》：从2005年开始，你提出了新希望全产业链的思路，而这个全产业链实际上也是中国整个农牧行业面临的问题——大家买菜买肉难、市场波动巨大、食品安全问题频出等问题仍然突出，你怎么看待这些问题？你认为靠什么来解决这些问题？

　　刘永好：要解决这些问题需要从源头抓起，解决从种植养殖到餐桌等多个环节的建设，而农牧产业全产业链有其特殊性，最重要环节就是要解决好最后一公里的问题。

　　我们最近联合日本三井在北京、上海开了十几家“滋生活”商场；联合“农产品”集团在深圳用400多亩地建立了“中央大厨房”和900多台流动售卖车创新了中国食品供应链模式，这一模式正在向更多的城市推广。两三年前我们入股中国最大的农产品批发市场北京新发地农贸市场，单是这一块2011年的销售已经超过300亿元。新希望就是希望通过这些终端市场的建设解决农商对接等问题，打通农牧产业链最难的流通环节。

　　没有最好的模式，只有最适合的模式

　　我们希望在这个产业链上下游的企业做到你中有我，我中有你，大家抱团发展，解决行业的散乱和风险。这种模式的成功主要取决于合作企业主要负责人的心态：是否愿意共赢，愿意在包容性的文化中选择共同成长的道路，这些因素决定了合作后企业的再次发展问题。

　　用平台解决瓶颈问题

　　这家公司没有饲料厂、没有养殖场、没有屠宰场，有的只是先进、成熟的草种、牛种和牛产业链的综合服务体系，我们看中的正是这套领先的畜牧业“软件”。在中国农牧业转型时期，一套好的服务“软件”远比厂房、设备、市场管用。

　　《中国经营报》：其实全产业链并不是新希望一家独有的，全产业链扩张最关键的瓶颈之一就是在产业链扩张中如何解决资金以及打通产业链的关键技术问题，这两方面你是如何解决的？新希望建立农业投资基金，对扩大产业链的核心平台有什么作用？

　　刘永好：我们之前在房地产和金融的投资获得了数十亿的回报，这为农牧主业插上了腾飞的翅膀。最近我们设立新希望农产业基金，资金规模超过十个亿，投资了好几个农牧企业，我们基于几点考虑：一是我们熟悉农产业；二是农产业企业融资难，但这些企业对资金需求又高过其他企业；第三，农产业企业大多不熟悉资本市场，我们可以给予帮助和扶持。农产业里仍然有很好的公司，我们希望通过基金的支持，加速进步和成长发展，也可以分享其未来的增长价值。

　　我们收购了新西兰第二大农牧业上市公司P.G.W控股权，这家公司没有饲料厂、没有养殖场、没有屠宰场，有的只是先进、成熟的草种、牛种和牛产业链的综合服务体系，我们看中的正是这套领先的畜牧业“软件”。在中国农牧业转型时期，一套好的服务“软件”远比厂房、设备、市场管用。

　　而现在产业链化刚刚兴起，我们在与农户、企业等组织组成的合作社中只占20%股份，希望通过我们的技术、金融和服务等实现产业链的扩张升级。

　　《中国经营报》：从管理的角度来看，新希望是否存在外界担心的家族企业家族管理的问题？这也是很多民营企业成长的另一个制约瓶颈所在。新希望通过与六和等的合作以及整体上市等方式是否已经从一个单纯的家族企业变身为公众性企业和平台，在这个过程中作为企业领头羊你是如何看待这一变化的？

　　刘永好：新希望30年来经历了三个重要阶段：从创业时的纯粹民营企业，一个人（四兄弟）说了算；到10年后兄弟分家，新希望并购30多家国有企业，市场和制度说了算；再到这一阶段联合行业内优势企业共同发展，各企业自主经营，新希望只是作为一个平台，“我们家庭最多在股份上多一点，其他的很多股份交给了管理层，用包容的心态来促进各企业的成长”。所以说新希望不再是一个单纯的私人企业，而是与行业一样具有社会属性，是各级公司集体领导的结合。

　　要实现这一平台就不能将企业经营简单放在硬指标及销售业绩上，而是将服务放在首位，以服务创造业绩，实现共赢。而我就在其中充当一个服务者角色。

　　《中国经营报》：最近很多你这一代的民营企业家已经逐步退出了企业经营的第一线，有的选择了由子女来继承，有的选择了职业经理人来打理，这方面你是怎么考虑的？

　　刘永好：我已经年过60岁了，迟早有一天会面临离开问题。以前是我作为创业家冲在最前面，现在我将通过培养让一批年轻人走到前台。我们的事业是当一个刘永好离开的时候，需要数十个甚至成百上千个刘永好冲在前面的事业。

　　刘永好简历

　　刘永好生于1951年，成都新津人。

　　现任新希望集团董事长、希望集团总裁、中国民生银行副董事长、民生人寿保险监事会监事长。现旗下拥有新希望（000876.SZ）、民生银行（600016. SH）、ST宝硕（600155.SH）三家上市公司。

　　创业前曾是四川省机械工业管理干部学校讲师。

　　1982年以后

　　辞去公职与三位兄长一起创业，创立希望集团。

　　1995年

　　刘氏四兄弟明晰产权并进行资产重组。

　　1996年

　　组建了新希望集团。

　　1996年

　　任中国民生银行副董事长。

　　2000年

　　成为民生银行第一大股东。