高强：以文化培训为核心的企业大学建设

　　——访联想管理学院常务副院长高强

　　■ 文／申小玉 本刊记者

　　“一所企业大学的最高境界就是企业本身成为大学。”联想管理学院常务副院长高强说。1991年成立的联想管理学院随公司组织结构的调整曾一度取消建制。2009年2月14日，联想管理学院在联想控股重新恢复成立，公司董事长兼总裁柳传志亲自兼任管理学院院长。

　　不同于国内其它的企业大学，联想管理学院将自己定位为：用文化培训与融入来保障企业战略的实现。高强表示，联想历来高度重视企业文化建设，将文化视为企业管理体系的底板。就像木桶，不论其长板和短板如何，文化这个关键的底板绝对不能漏水。

　　联想管理学院的三大职能

　　经历27年的发展，联想已积淀了丰富的企业文化。联想人将联想文化分为核心价值观和方法论两部分。其中，核心价值观是指联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本；方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

　　高强表示，联想将文化要求形容为“模子”。“模子”是一个边界清晰的容器，包含企业对员工的各项要求。“入模子”则是企业与员工的双向选择机制，员工进入企业，要了解并遵守企业的各项要求。而能在企业里有很好发展的员工，一定是最符合企业文化要求的人。同时，随着企业的发展，联想文化也要不断丰富，联想的“模子”在必要时也要进行修改。

　　因此，联想管理学院的文化培训以联想管理和文化的传承为核心目标，承担了三项职能：

　　首先，进行文化研究，在研究加入联想控股的不同成员企业的管理文化现状、需求及个性特点的基础上，结合联想多年来积淀的管理文化，形成易于被成员企业理解且便于应用的课程体系。

　　其次，开展文化传承，即做好文化建设体系的顶层设计，形成母子公司紧密关联的文化体系，开展形式多样的专项文化培训。此外，通过各方共建文化活动的推进，营造组织内的文化氛围。

　　第三，加大文化宣传，适当加强对联想文化的内外宣传，也是扩大公司文化品牌影响力的重要方式。

　　高强介绍说，管理学院的定位和职能与联想控股的中期战略密切相关。近年来，联想控股在IT、投资、房地产等多元化领域高速发展的基础上，提出了中期发展战略，开始在消费与现代服务、精细化工与新材料、现代农业等新的行业控股并组建新的企业，公司总部也不断涌入新员工。因此，如何通过文化培训，使新的员工、新的企业尽快成为联想人和联想式的企业，学院任重而道远。

　　文化培训的两个关键体系

　　围绕这一定位和职能，联想管理学院有针对性地开展了两大关键体系的文化培训，分别是对新进成员企业建立的文化融入体系和对各层级员工建立的全员文化建设体系。

　　新进成员企业的文化融入体系

　　高强说，为了使新加入联想控股的成员企业更好地融入公司，管理学院有针对性地为其设计了文化融入体系和流程，主要有导入期(三个月)、磨合期(一年)、协调发展期三个阶段。

　　导入期

　　在导入期，联想管理学院会组织加入联想控股的成员企业的中高层管理者走进联想参观交流。联想管理学院的讲师会为其介绍联想的历史、现状和管理文化理念等，旨在使大家对联想有基本的了解。同时，学院会组织联想控股的中高层领导与大家面对面交流，释疑解惑。

　　磨合期

　　联想管理学院会调研并分析成员企业的文化及管理现状，根据其自身特点量身定制中层以上干部的“管理文化专题研讨”，引导其把对联想管理文化的认知与融入联想后自身战略的研讨相结合。这是一个类似行动学习的项目，将联想的文化培训与各成员企业的实际业务充分结合起来，使文化落到实处。

　　协调发展期

　　协调发展期主要是健全控股及成员企业的管理文化体系。最大的特色在于，联想管理学院会于每个季度举行“联想大家庭HR沙龙”，为HR和培训工作者定期搭建专业体系交流平台。此外，从2011年起，学院每年会组织一次由控股及成员企业中高层干部参加的“战略沟通会”，在公司上下统一思想，提升管理水平。

　　分层分类的全员文化培养体系

　　除了对成员企业层面的文化融入，联想管理学院针对员工个人也设置了相应的文化培训体系，做到对全员的文化培训与融入。

　　高强介绍说，对新员工，联想管理学院为其开设了颇具联想特色的“入模子”培训。在入模子班，学院会通过体验式设计来加强培训效果，即让新老员工结合，通过课程讲授、参观体验、座谈讨论、团队熔炼等方式让学员边学边练。

　　新老员工结合，旨在让老员工给新员工传授自己的亲身经验；同时，所有团队的组建都要按照管理三要素(即建班子、定战略、带队伍)的内在逻辑体系进行，即先定组长、建班子，再制定目标并将之分解。在培训中，学院每天还会安排小组复盘会等颇具联想特色的学习形式，使学员在实践中学习联想的方法论。此外，学院会让骨干和高潜人才在“入模子”培训中担任辅导员，起传帮带作用。

　　联想控股将成员企业的中层以上管理者视为传承文化最关键的人群，因此，联想管理学院会安排他们参加联想管理和文化轮训；对成员企业的一把手，公司则成立了CEO CLUB，每个季度联想控股的最高管理层和各成员企业的一把手都会聚在一起，切磋管理心得，彼此加深感情。

　　学院还将于2012年5月开展一项“薪火计划”，即为各成员企业培养内部认证的文化讲师，这些内训师将如同种子一样撒落至各成员企业，使联想文化薪火相传。

　　高强表示，以上两大体系的建设是联想管理学院目前正在努力做的事情。联想管理学院直接开展的文化培训活动的对象，主要是控股公司的新员工和成员企业的中高层管理者。文化的持续落地，则必须借助各成员企业自身的文化体系建设，联想管理学院的职责便是成为各成员企业的咨询顾问并能为其提供师资等各方面的帮助。

　　课程体系的解构与重建

　　文化培训体系的建立给联想文化在各子公司的落地提供了清晰的通道。那么，联想的课程体系又是如何开发设计的呢？经过二十多年的发展，联想积累并沉淀了颇具自身特点的管理理念体系，创办人柳传志将之总结为“屋顶图”(见图表1)，包括管理的运作层面和基础层面两个方面，它是联想管理智慧的结晶。

　　“目前，我们将联想管理学院正在做的事情形容为‘拆屋子’——对已有体系的解构与重建(见图表2)，在联想的管理理念体系、内在逻辑及案例的基础上，开发并引入符合成人学习特点的培训技术和项目，这是联想管理学院遵循的课程体系开发理念。”高强说。

　　联想管理学院的任务就是将这座蕴含智慧的“屋子”进行分解，拆成一块块砖，其中每一块砖都是一门课程，学院要将之课件化。从大的方面，可将之分拆为文化、管理、历史三部分，其中的每一部分又可继续拆分。

　　当问及文化培训的特点与挑战时，高强感慨道，相比技术、技能性培训，文化培训的挑战更大。因为文化是一种意识形态，其在企业落地的前提是“信”，而要让不同行业背景、不同发展阶段、不同文化基础的新进企业和新员工从内心深处相信并认同联想并非易事。

　　同时，高强表示，人才发展的“7-2-1”模型在文化体系建设中同样适用(见图表3)，联想管理学院从事的文化培训工作在文化建设中所起到的作用仅占10%。员工不仅能在管理学院学习联想的管理和文化，还能在日常工作中受领导人和同事率先垂范的影响，正如柳传志所要求的“以身作则不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。”因此，人际关系对文化建设能起20%的作用。剩余的70%则是在工作实践中能体验到的文化，联想强调将复盘作为一种工作习惯，而复盘的实质就是基于核心价值观的自省。

　　“在联想，文化不断指导实践，实践又不断体现文化，这是多年来联想文化能在企业中无所不在并落到实处的关键。在这个意义上，联想本身就如同一所到处渗透着学习精神的大学。”高强总结道。