日化包场：进军商超的另类

　　在代理经销商进军商超的大潮中，出现了一种全新的操作模式，业界称之为“日化包场”。包场不同于大部分经销商传统的进场方式，他们采用在卖场买断全部或者局部日化货架，进行承包经营，非包场商旗下的品牌，拒绝进入，形成独家经营的优势。在2000年后，始兴于广东深圳、东莞等大城市周边乡镇及工业区的私营超市日化区承包人(业界称包场商)，逢迎了当时国人广开超市的时代大潮，把包场事业做得风生水起。随后几年，包场之风从广东席卷周边省份直至漫延全国多数省份，形成一股日化渠道内的“包场风暴”，让人为之侧目。

　　包场的诞生及优势

　　说起包场，不得不先赘述一下这种另类模式诞生的时空背景。在世纪之交，原生态美的业务人员在深圳创造了这一独特模式。生态美96年登陆广东市场，97、98年进入黄金时代，随着三株公司整体效益的下滑，99年生态美集团总部也对市场投入做了相应的削减，广东生态美的一部分业务人员被迫离开，开始了自己的创业生涯。为减少这部分支出，熟悉市场的这批老业务，首先想到了包场，包场之后由于不存在相互品牌之间的竞争，就可以减少导购员的数量而保持原有的销售规模，这样就增加了利润。实践证明，这一模式不但能节流，在开启利润之源方面也有意想不到的效果。于是，这一模式被快速复制并流传开来。

　　包场的诞生，应该说是一种多赢的结局，首先，承包者集中了资源，降低了促销员、配送等费用；还能避开了竞争对手，独霸卖场，提高了销量。其次，对被包的卖场来说，旱涝保收，只管收取固定费用，不用担心产品销量，单一对接包场商，又避免了因多个品牌的促销员抢客的管理问题；同时，还节省了人员费用，基本不用请营业员；更重要一点，许多商超老板都把这种模式当成了一个融资的渠道，在短时间内可以筹聚到一笔现款进行周转运作。对于日化厂家特别是深受知名品牌渠道挤压之苦的二三线品牌而言，他们也乐于见到包场的出现，并有不少厂家通过这一模式达到了快速扩张的目的，比如伊亿莉、丹姿、馥珮、欧丽莱、好雅、诗朗等。

　　成本高涨包场遭遇瓶颈之困

　　经过十年风光无限的发展历程，包场模式也走到了一个瓶颈的阶段，甚至可以说是进入了危亡的时期。不少曾经在包场领域叱咤风云的人物，也在谈出这片江湖，纷纷转行求生。是什么原因导致了这一模式命数不长？归根结底，高涨的成本和激烈的渠道竞争是主要的原因。

　　记者近日联系某一位几年前曾经在日化业内赫赫有名的包场商进行采访，其助理在与记者的接触中大为感慨，时下的包场生意越来越难，已经到了难以为继的地步，而包场费用的高速增长，是其中最大的缘由。心肌色营销总经理张红辉在接受记者采访时说道：“目前包场模式非常难做，首先，商超与商超之间的竞争激烈，分流了客流量；第二，费用门槛越来越高，再加上人员工资的增长，成本高涨之下，包场商已经是难堪重负。”据了解，在前些年，商超特别是开设于城乡结合部、工业区的商超，吸客功能明显，几乎能把80%以上的客流吸引过来，所以代理商一包场，销售量也很有保证，几乎每一家商超开业就有包场商进驻。这几年衰落的原因是商超越开越多，激烈竞争之下，一个商超能够吸引该地区30%的客流就算是很好的成绩。在这种形势下，包场商的销售额难以增长，再加上成本上升，亏损的风险大了，无怪乎业界有人戏称，现在的包场生意，更像是一场赌博。

　　成功者的启示

　　在众多包场风云人物中，有人黯然离场，但也有不少人取得了辉煌成就，深圳聚华辉就是其中的佼佼者。聚华辉以包场销售及网络销售模式，专营各种品牌日化用品。经过多年的发展壮大，今天已成为珠三角有名的同行龙头标杆企业。据《洗涤化妆品周报》记者采访聚华辉年会获得的信息，聚华辉目前拥有一线导购员工一千多名，3000多平方的物流仓库，近十辆的配送车辆，500多平米的写字楼，一套全新的包场企业标准化管理模式渐趋成熟。截止2011年，聚华辉网点布局达到了316家，辐射了深圳、中山、东莞等工业重镇，公司销售业绩2011年同比增长10.12%，实现了公司12年持续两位数增长。

　　据聚华辉总经理黄锋介绍，“自1999年至今，我们已成功摸索出一套全新的包场销售渠道，通过整合品牌、导购、管理等资源，牵手众多合作商家，成为珠三角一家最有名的供应商企业之一。”而聚华辉副总经理袁金龙则进一步向《洗涤化妆品周报》记者介绍说，“2012年，聚华辉将从厂家驻场督导、标准化陈列、优化产品结构、人才梯队计划等项目促进公司管理更加科学、规范，为达到‘平稳增长、优化管理、强势终端、战略共赢’的目标而努力。

　　在谈到成功经验时，袁金龙谦虚表示，“聚华辉离成功还有一段距离，但这些年取得的成就，主要是聚华辉坚持了三点。第一，产品保证，严控品牌引入体系，严把质量关，以消费者需求为导向不断调整、完善、提升品牌结构。第二，以诚为本，建立一支诚实可靠的管理团队，通过打造供应商、合作商及员工三方共赢的机制，传播良好的口碑。第三，专注于专一行业12载，利用沉淀和累积的经验，引导和创新营销模式，打造专业化团队。”对于包场模式的如何才能突破发展瓶颈，袁金龙认为，“第一要寻求地域性的突破，从原有狭小区域走向省外甚至全国更大的区域；第二要取得渠道的突破，从原来的BC类店走向百货店、KA、便利店及专营店等渠道开拓进取，并逐步实现从线下向网络渠道的突破；第三是品牌的突破，从原来的二三线品牌向更高端的一线甚至国际品牌迈进，并从分销商逐步转变为代理商、省代理商；第四是管理的突破，从管理的缺失到物流、信息专业化等方面要有所改进，管理模式要从家族式、个体户式走向专业团队模式。”