雅芳茫然

　　全球最大的直销公司在中国市场遇到的不仅是政策问题、策略问题，很有可能是它的销售模式落伍了。

　　文｜CBN记者 李娜 实习记者 鲍成茸

　　像每次公开露面一样，钟彬娴走上上海闵行体育馆的中心舞台时，场内的气氛旋即被调动起来。这位52岁的雅芳全球CEO用夸张的手势、自信的笑容，向台下1万多名销售员和管理人员问好。在雅芳125周年庆典上，她站在母亲的故乡，穿着外婆的旗袍，试图用亲和力打动台下每一个人。

　　“未来前景无限光明，请坚定你的信念。”钟彬娴对台下的经销商及管理人员大声说。

　　但是，坐在环形看台上的一些人却感到一丝茫然。

　　发生在8月4日上午的这一幕和以往的任何一次并没有什么本质上的不同。过去的12年，钟彬娴带领一支比一些国家的人口还要多的销售队伍，让这家全球最大的直销公司的年销售额突破了100亿美元。尽管它的产品经历了无数次创新，但在销售环节采用的仍是兴起于1880年代的上门推销模式。

　　你很难想象哪家公司的营销模式能在125年的时间里常立不倒。这种货郎模式经历了现代营销的两次强烈冲击—先是开“穷人店”的沃尔玛，用全球采购把零售连锁店变成一个大平台，对供应链的两端进行精确的成本控制；后是边际成本更低的电子商务时代的到来。

　　如今，沃尔玛和亚马逊的市值已超千亿美元，雅芳的市值还不及它们的1/10。雅芳所代表的直销模式过时了。

　　在过去的一年，这家化妆品公司遭受了沉重的打击。

　　雅芳的股价在今年8月初发布财报时跌入了一年以来的最低谷。2011年第二季度，雅芳中国的营收同比下降了28%，直销员的数量比2009年锐减了25%。这样糟糕的业绩已经持续了一年。

　　比遍布全球的贿赂丑闻更难应对的是它在最倚重的新兴市场中国所面临的局面。在过去的一年里，这家公司取消了电视广告，撤掉了百货专柜的产品架。它在中国设立的6000家专卖店也面临着角色的转换：从零售店变成扶植直销员的服务中心。

　　雅芳正在采取紧急措施，这已是它1990年进入中国市场之后第三次对渠道进行调整。除了1998年第一次向零售转型是为了迎合政府的直销政策，并试图在销售模式上进行一些创新之外，此后的每次转型都是为了解决前次转型遗留的问题，并排解由之引发的业绩压力。

　　雅芳决定用自己最擅长的古老商业模式来拯救中国市场。去年4月，雅芳从拉丁美洲地区分公司调来了奥多内兹(Rene Ordonez)，替换因贿赂问题而下台的原中国区总经理高寿康。新官上任后，立即开始了全直销转型，首先把上海和宁夏作为转型的试点地区，又在今年2月把广州也加入其中。根据计划，最迟到明年初，雅芳遍布中国的6000多家专卖店都将完成全直销转变。

　　在雅芳总部的31楼，有一个20平方米的服务网点样板间，里面摆放着一些雅芳的产品和目录册—它就像客厅的一角，不需要特别的装潢和设计，甚至可以开在家里。

　　新服务点是用于招揽直销员的平台，也是雅芳转型计划的核心。它鼓励新加入的店主们通过这样的方式降低服务网点的成本。新加盟的专卖店可以选择相对偏僻的地段，把成本从商业街的1万元左右减少到4000到5000元。

　　30岁的沈宇从雅芳专柜一直做到区域经理，期间管理的专卖店超过十家，现在均已实现了转型。零售在专卖店的比例将逐步减少，由原来的80%至90%减少到50%，再逐步变为以直销为主。“目前零售在专卖店的比例已经下降到了50%。”

　　不过，沈宇在今年2月份跳槽去了另一家公司做零售，因为他还看不到未来。“做得成功的人还很少，这要看雅芳后续的实际运作能鼓励专卖店在直销上投入多少。”

　　一些专卖店主则认为雅芳的新规为霸王条款而拒绝续约，还有一些打算投入竞争对手的怀抱。上海的一位经销商王玲在去年6月便不再做雅芳专卖，在店内卖起了玫琳凯、完美等多个直销品牌。据她了解，有80%的签约店都已不再做雅芳专卖，而是开了类似娇兰佳人这样卖多种品牌的零售店。

　　雅芳大概没有想到，全直销转型却为竞争对手提供了渠道平台。对于任何一个公司来说，雅芳遍布全国的6000多家专卖店渠道都是一笔财富，但它们现在却成了雅芳手中的鸡肋。

　　为了尽快招募更多合格的直销员，雅芳为转型制定了全新的考核制度。

　　区域经理伍少云正忙得不亦乐乎。但说起来有点可笑，她目前最重要的工作就是教雅芳的直销员如何把客人拉到店里，再把商品卖给他们。雅芳称其为路演训练。

　　公司对她的考核从原来要求其负责管理运营十几家专卖店，到现在每个季度至少发展3家服务网点。而新服务网点与带有零售功能的老店不同，它们主要的业务是发展和培训直销员。

　　现在，她每周都需要接待很多前来咨询服务网点的人，这是她业绩考核的重要标准之一。雅芳给伍少云们的任务是培养出在生活中可以看到的直销员。

　　由于过去的专卖店模式与直销模式并存，店主们并不愿真正大力发展直销员，但是现在，伍少云感觉到雅芳给的政策都在向直销事业倾斜。服务网点的进入门槛被降得很低。不论学历，不论工作经验，只需要提供一个营业执照就可以成为雅芳的服务网点。

　　即便这样，伍少云发现，想找到一个像样的服务网点店主，并指望其发展一些销售型的直销员，还是很难。因为雅芳已经错过了最佳的发展时机。中国的直销公司竞争十分激烈，有意愿从事直销的人才早已被它的对手们瓜分。去年，安利公司在中国的销售额达到220亿人民币，是雅芳的近9倍。

　　伍少云不得不重新在自己负责管理的服务网点中寻找愿意配合的专卖店主，并且亲身带队，“手把手”进行路演训练。

　　7月份的一天，在广州灼热的天气下，雅芳华南的区域经理带队在一个名叫邓妃芬的店主附近的马路上派发传单。她的店处于相对偏僻的广州花都区，从下午两点半到四点，他们碰到的人并不算很多，但还是派出了49份。这个路演持续了9天，一共吸引了123人进店咨询，其中58人留下听了美容课程并购买了产品。

　　在雅芳第三季度业绩会上，这一案例被分享给了所有华南区的服务网点店长。

　　服务网点的店主正感觉到前所未有的经营压力。

　　杨文娇已经与雅芳打了20年交道，并且经历了它在中国的每一次转型，从雅芳小姐，到零售店主，再到如今的服务点。最近的两三年她的生意已经在逐步走下坡路了，这大概与电子商务的兴起有关，她手下的直销员和顾客都在流失，但是更大的变化还是发生在雅芳去年调整了激励策略后，这位雅芳曾经的优秀代表，必须想办法才能挨过每一天。

　　她的雅芳专卖店开在广州市越秀区一个不算繁华的角落里，店里的墙面上挂着几个由雅芳公司颁发的奖牌，“销售TOP 1”、“杰出高级销售经理”和“销售创新奖”。可是眼下，它们像是在嘲笑店里的冷清。

　　在一个只有3位顾客光顾的下午，杨文娇开始回忆她几年前的辉煌战绩。“顾客来了连站的位置都找不到。”那时候，她每个月都可以轻松完成雅芳下达的各种任务指标，一个月能卖掉十几万的产品，7000元的店铺租金根本算不了什么。她每天最舒服的时刻就是坐在柜台后清点销量。她店里的直销员数量曾经过千，每个月能够轻松招到100个直销员。现在，杨文娇的店里只剩下一个帮手，每月的进货金额已经缩水到了3万到5万元。

　　在雅芳与杨文娇签订的全新授权经营合同中，她的经销商身份仍可保留，但店面将以“服务网点”的形式存在—为雅芳直销人员和终端消费者提供服务—每个网点的下面还可以再发展其他服务网点，发展得越多，赚取的咨询费也就越多。

　　在这样的奖励政策下，不难看出雅芳的逻辑—能够存活下来的专卖店一定有一个支持直销并不断去发展直销员和下线服务网点的经销商。发展更多的服务网点，发展更多的直销员成为获得高收入的最快途径。每个店都有级别认证，完不成任务者将被降级，服务费也相应减低。

　　杨文娇过去的销售员并不合格，她们已没法获得雅芳的奖励，很多都已变得不再活跃。因为这群人不会为雅芳带来新的顾客，她们成为直销员的唯一目的是以更低的折扣买到雅芳化妆品。杨文娇店里的100个直销员当中，真正能带来新顾客的只有两三个人—这样的数字令人惊讶。

　　这源于雅芳过去的一个漏洞。它曾经推行的订货政策可使直销员获得6.1折的实际折扣，这甚至比专卖店的6.3折进货价还低。雅芳曾认为，这可以促使专卖店为其发展更多的直销员，但事实是店主只顾零售，并不会为其培育销售型的直销员。很多店主还干脆拿亲戚朋友的身份证注册，用直销员的身份拿货。

　　有一段时期，杨文娇每月以专卖店主的身份达到7000元的最低订货量后，她便用直销员的身份从雅芳订货。这样，她可以收获更低的折扣、更多的赠品，也能摊薄店里的成本。但是，对于雅芳来说，这种不断增长的直销数字其实只是一种可怕的假象。

　　从去年开始，为了改变这个局面，雅芳把专卖店和直销员的进货折扣统一为7折，并且减少了很多赠品；销售型的直销员则将受到更多奖励。

　　这的确有效防止了店主以直销员身份虚假订货，但顾客型直销员的数量也直线下降。“有相当一部分直销员不订货，这个我们也没有什么办法。”杨文娇说。

　　“过去的直销员激励计划更像是一个为店家服务的幌子。”另一家专卖店主朱雨芳说，雅芳的奖励方式不稳定而且一直变动，但是不管是要求发展一千个直销人员，还是要求直销人员达到多少业绩才有奖励，原来店主自己完全可以办到—但现在，所有的奖励都被取消了，专卖店不得不认真考虑是否从服务网点做起。

　　为了业绩，杨文娇不得不去积极地招募新的直销员。但成果并不显著。整个7月，新加入的直销员还不到10个，而店里的直销员总数也还不到100个。

　　杨文娇只好拼命留住回头客，跟她们拉家常，联络感情，有时还会折本提供些赠品。但这些老顾客也帮不上杨文娇的忙，因为一直以来，她的产品大多卖给顾客型的直销员，真正的零售顾客其实只占店内两成销量。

　　情况类似的朱雨芳说，这一两年在雅芳看不到希望。

　　这家公司现在似乎用对了激励机制，但是却发现难以把这笔奖励发下去。

　　雅芳中国为自己定下了一个18个月的转型期限，如今期限已近，它却表现出一种对未来无法把握的茫然，就像是它的经销商及管理员工看上去那样。

　　这家直销巨头试着用各种转型自救，但直销这种模式已经走向没落。

　　站在那个发光舞台上的钟彬娴也无法阻止这个事实的发生。

　　(文中部分采访对象为化名)

　　变化：直销，直销，还是直销

　　01 取消业绩压力

　　取消原来每月7000元的购货底线，使店主不再盯着零售业务。

　　02 开分店奖励返利

　　一家分店0.6%，两家分店1.2%，三家分店1.8%—使店主乐于扩充服务网点。

　　03 取消直销员拿货返点

　　将直销员与专卖店订货折扣统一为7折。防止店主拿货造假，但也戳破了顾客型直销员的肥皂泡，造成店主零售业绩下降。

　　04 取消赠品和宣传单

　　根据订货量赠送，不再免费赠送，或者通过路演达到一定业绩获得。

　　05 改变考核方式

　　增加服务费和咨询费，但同时要求每月发展10个有效直销员。

　　06 取消会员制度

　　交68元钱就可免费获得200多元雅芳产品的会员制度被取消，让店主重点发展直销员。

　　07 提高直销员订货量要求

　　以前：半年后达到每月1200元的订货量享受7折进货价；

　　现在：三个月达到每月1200元的订货量享受7折进货价，否则取消账号。

　　08 取消直销员奖励政策

　　不再因销售员业绩达标而奖励专卖店主，以防造假冒领。

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