华能转型路径：最大发电企业的新挑战

　　文|本刊记者朱雪尘  编辑｜严睿  图|本刊记者 梁海松   

　　发电行业大面积亏损，发电企业如何突破？

　　面对《英才》记者，中国华能集团公司(以下简称华能)总经理曹培玺提出了集团公司加快转变发展方式、建设世界一流企业的新思路，其中关于“推进内涵发展、绿色发展、协同发展、科技发展和国际发展”的新表述，对中央企业深化改革、加快创建世界一流企业具有重要的引领作用和借鉴意义。

　　目前，五大发电集团(华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中国电力投资集团)资产负债率一直在85%的红线上下徘徊。

　　同时，随着2010年下半年央行连续4次提高存贷款利率，导致利息支出水涨船高。曾任国电电力(600795.SH)及华能国际独立董事、中国电力企业联合会高级顾问的中国政法大学刘纪鹏教授告诉《英才》记者：“五大发电集团今年的财务费用将达到1000亿元左右，如果负债率降低一个点，就能节省财务费用约12亿元，如果负债率能够降到70%，五大发电集团就能减亏近200亿元。”

　　对此，华能方面有更为精确的测算：“电力投资项目资本金普遍按20%的比例设置。也就是说，电力项目初始资产负债率一般为80%，只要经营亏损资产负债率就要超过80%。但是，现行煤电价格机制不能合理引导电力生产与消费，不能解决市场经济条件下的上下游产业成本传导问题，不能有效反映一次资源的稀缺程度、环境保护的外部成本和市场供需关系，导致火电企业呈持续的行业性亏损态势。”

　　虽然发电越多亏损越大，但是作为国民经济先行官的发电企业必须保证国民经济发展的用电需求。按照曹培玺的话说：“每年装机容量和发电量必须适度超前于国民经济发展的速度，这是中央企业的社会责任。”

　　以华能集团为例，“十一五”期间装机容量就从2006年的5718.5万千万时，上升至2010年的11343万千瓦时，增长约98.4%，而发电量从2006年的2820.32亿千瓦时，上升至2010年的5376亿千瓦时，增长约90.6%。

　　“问题核心还在于电价改革，把电力作为真正的商品来看待，而不要作为宏观调控的工具和手段”刘纪鹏认为关键问题在于政府相关部门要认识到电力的商品属性，推进电价的市场化改革。

　　但是，对于华能和他的领导者们来说，如果仅靠等待政策的救援，可能早就无法面对煤价一轮又一轮的“轰炸”了。只有主动进行结构调整，促进企业效率的提升，才能可持续发展。

　　“十一五”期间，华能在内部挖潜上做文章：2010年，华能完成供电煤耗322.72克/千瓦时，比2005年下降了23.03克/千瓦时，2011年更是降为318.4克/千瓦时，排名五大发电集团第一。

　　“建设世界一流企业是中央企业的重要责任。中央企业是共和国的长子和经济的顶梁柱，必须承担起建设世界一流企业的重大责任。中国华能作为为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，注重科技、保护环境的‘绿色’公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司，必须加快建设世界一流企业的步伐。”曹培玺和华能员工有着新的目标和挑战。

　　毋庸置疑，火电企业正在遭遇漫长的寒冬，也将不可避免地面临一场残酷的产业大洗牌。作为行业的领跑者，华能的一举一动都备受关注，本刊试图通过华能破解产业困局的路径，发掘火电企业亏损背后的深层次问题，探究一个产业的优势竞争力以及可持续发展的可能性。

　　核心优势 锁定发电

　　对于电企涉足上游煤矿，曹培玺认为这不是华能的强项。但鉴于形式需要，华能制订了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同”的战略思路。

　　业内专家告诉《英才》记者，目前中国的煤炭期货市场尚未建立，“如果有健全的煤炭期货市场，使火电企业可以锁定未来5年的煤炭价格，就相当于锁定了未来的成本。”

　　按照刘纪鹏的分析：“电价无法上涨，电企就要往上下游产业扩张，来获得全产业链的利润，以弥补发电的亏损。不仅是进入煤炭领域，还要进入运输领域，要让煤电运联动起来。”

　　对于华能而言，虽然自2008年之后对煤矿的收购整合力度一直加大，但是煤炭自给率依然偏低，总体上仍难以满足其需求。曹培玺告诉《英才》记者：“1-9月华能自产原煤4824万吨，供应内部2638万吨，1-9月华能采购原煤20775万吨，煤炭自给率为12.7%。”

　　对比其他四大发电集团，业内人士称情况也都不理想。根据统计，从煤炭产能来看，中电投和华能位于第一集团，产能分别达到7275万吨/年和6652万吨/年，而国电3733万吨/年，位于第二集团，华电和大唐则位于第三集团，产能在1300万吨/年左右。

　　仅靠电企自身能力来进行产业上下游扩张，很难在短期见效。“所以要深入推进内涵发展。内涵发展是建设世界一流企业的本质要求。公司坚持科学发展理念，以提高发展质量和效益为出发点和落脚点，着力推动发展方式的根本转变，实现规模、速度与质量、效益相协调”，曹培玺说。

　　为此，华能集团一方面呼吁国家加强对煤炭市场价格的监控，维护煤炭市场稳定，确保电力稳定供应。另一方面注重在内部挖潜方面做文章。

　　在加强燃料成本管理方面，华能的主要做法是：落实重点合同兑现率，按照国家发改委稳定煤价和加强重点合同监管等相关文件要求，与电煤主渠道供应商加强协调沟通，降低采购成本。还有加大内部市场供应，提高内部市场供应比例。另外进一步挖掘内部潜力，努力实现燃料的闭环管理。与此同时积极拓宽供煤渠道，充分发挥两个市场、两种资源的作用，分析和把握国际煤炭市场走势，进一步完善国际化供应网络。

　　“华能的优势就是搞电，现在需要以提高资产效益为重点，深挖7400多亿元资产的潜力，做好存量资产提效和增量资产增效工作。”曹培玺说

　　对于未来的煤电改革之路，刘纪鹏提出了自己的设想：“我认为电力期货比煤炭期货更加重要。我在2001年作为国家电力公司的顾问，去考察了美国、欧洲的电力商品期货交易所。这些交易所非常大，交易大厅跟股票交易大厅是一样的，在这里做交易的，不都是用电的用户，实际上很多金融机构都在参与电力期货的买卖，他们用市场化的办法来调整电力的供求关系，因此，我认为要解决煤电的问题，煤炭和电力两个市场都应该建。”

　　领先优势 清洁能源

　　对于今年常被媒体炒作的拉闸限电现象，曹培玺认为这是有特殊的原因。

　　“第一，今年缺水，南方水电多的地方，火电供不上；第二，整个电网输送能力不均，有地方窝电，有地方缺电；第三，用电峰谷差太大，存在时段性季节性缺电。如果跟国外对标，国外火电厂利用小时基本上是4500－5000小时，华能在今年全年的火电利用小时会突破5200小时，可见我们的设备利用率很高。我们最担心的是火电投资已经开始下降，下一步电力发展会受到制约。为了控制资产负债率，华能今年减少了300亿元的投资，同时其他发电集团也在控制投资规模，缺电趋势会进一步加重。”

　　不发展火电，只发展清洁能源，行不行？专家认为这种观点不合理也不现实，因为新能源的成本要比火电贵2.5倍以上，而产能却是火电的三分之一，同时还要受风能、水能的自然变动影响。水电利润虽高，但水电利用小时受到来水丰枯制约，只有3000-4000小时。因此，发展清洁能源虽已成为发电行业结构调整的方向，但是若火电跟不上，今后几年缺电将会越来越严重。

　　“就华能来说，目前火电、清洁能源要同时搞。”曹培玺说。发展清洁能源、拓展新能源，已经成为华能的一个重要战略。

　　近年来，华能在风电领域投资较大，根据曹培玺预计，今年底华能风电的装机量将突破600万千瓦，仅风电就为华能带来10亿元以上的利润。

　　“现在国家鼓励发展新能源，这是中国对世界的承诺，是对人类负责。那么作为中央企业来说，企业战略要与国家战略相一致，所以华能正在调整结构，大力发展新能源和清洁能源。”

　　在曹培玺的排序中，清洁能源首要的是发展水电，其次是风电，再次是太阳能，第四是核电。这也符合华能能源结构目前的利润率排名，“目前水电利润率排名第一，风电排名第二”。截至今年上半年，水电占华能总装机容量的9.1%，风电占4.6%，光伏和生物质发电占比极小，以高温气冷堆示范项目为代表的华能核能产业刚刚起步。

　　能源专家认为：尽管国家提倡太阳能发电，但是现在太阳能发电电价太低，可能带来亏损，因此电力企业都会有选择地发展太阳能。主要还要看国家产业政策的支持，当然市场机会也在其中。

　　曹培玺一直看好核电，“目前华能进入了核电俱乐部，山东石岛湾高温气冷堆核电项目可能年底会开工，但是这要取决于国家的产业政策。从专业角度来看，核电运行稳定，适合带基荷，而且电价方面国家又有优惠政策，核电将成为我们下一步的发展重点。”

　　此外，华能还在综合循环效率比较高的天然气发电领域有所涉猎，占其总装机容量的3.7%。“近些年，我们从国外进口了部分天然气，气电属于清洁能源，能效很高，我们正在力争在一些大中城市、沿海城市等电价承受能力相对较高的地区大力发展气电。”曹培玺说。

　　虽然大力发展清洁能源，但是华能火电依然没有偏废。业内人士也指出：“要想在目前的情况下满足中国的电力需求还得靠煤，所以火电要应对气候变化的新形势，达到环保的要求，就要加大对煤炭清洁利用的投入。”

　　华能天津IGCC(整体煤气化联合循环发电系统)项目，是中国第一座、世界第六座IGCC发电站，承载着中国绿色低碳发电技术的希望和未来。

　　该电站首期将投资22亿元，作为目前世界最清洁、技术最先进的发电项目之一，该项目由主要投资建设方绿色煤电公司(华能控股51%)占有75%的股份，天津市国资委旗下能源开发主体——天津市津能投资公司占比25%。

　　“为了探索更加清洁、高效、低碳的近零排放燃煤发电技术，华能集团于2004年率先提出了“绿色煤电”计划。该计划分三阶段实施：第一阶段建设一座26.5万千瓦级I G C C示范工程，采用华能自主研发的两段式干煤粉加压气化炉；第二阶段对IGCC示范工程进行完善和放大，同时研发绿色煤电关键技术；第三阶段建设实现CO2捕集与封存(CCS)的IGCC示范电站，验证其经济性并进行商业化准备。天津I G C C工程是“绿色煤电”计划的第一阶段任务，受到政府高度关注，先后被列为国家科技部“863”计划重大项目依托工程、国家发改委洁净煤发电示范工程，同时也得到了电力、煤炭行业兄弟单位的支持。”曹培玺觉得绿色煤电代表未来煤电清洁利用的方向，而作为央企就应该在技术上走在前面，否则技术水平永远无法跟上世界先进水平。

　　曹培玺对于G E科技研发实力深有感触。“G E所从事的各个领域都拥有世界最先进的技术，包括新能源，这样它就可以在市场中占领一个制高点，始终引领产业的发展。”

　　提及企业责任和国家战略的关系，曹培玺认为，作为属于国民经济支柱产业领域的电力央企，企业战略必须服从服务于国家的战略，除了能源构成进行调整之外，区域布局也要进行调整。拓展新疆的能源产业成为未来华能发展的重点，为此，华能计划在10年内投资1000亿元，开发准东、吐哈两大能源基地及一系列煤电气和新能源项目。

　　“华能作为大型能源企业，必须有战略思考。华能近期看‘三西’，中期看新疆，远期看西藏。希望在‘三西’(山西、陕西、蒙西)做大，以支撑当前发展。新疆拥有丰富的煤炭，将来会成为国家后续的能源接续基地，所以华能必须加大在新疆的投资。西藏水电资源丰富，开发西藏水电成为华能的远期目标。”曹培玺说。

　　融合优势 跨国并购

　　俗话说“远水解不了近渴”，但对于华能来说，当年“走出去”并购的海外公司如今却成为一支“生力军”。

　　2003年12月，华能以2.27亿美元收购澳洲电力公司(OzGen公司)50%的权益，该公司总装机容量共180万千瓦，权益容量约为97.7万千瓦。OzGen项目收购是在中国电力企业贯彻十六大关于“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”精神的大背景下进行的。

　　2008年3月，华能以42.35亿新币成功竞标收购了占新加坡电力市场份额约四分之一的大士能源有限公司100%的股权，公司总装机容量267万千瓦。在保持经营业绩稳定增长的同时，大士能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额约100亿元人民币的登布苏水电汽一体化大型综合项目，是并购以来在新加坡所开发的第一个大规模的能源项目，得到了新加坡政府的高度重视，也受到了社会各界的高度关注。

　　华能澜沧江公司控股、与缅甸合作的瑞丽江水电项目，一级电站装机6×10万千瓦，运营状况良好，其中4台回送国内，另外2台并入缅方电网，就地消纳。二级电站规划装机52万千瓦，各项工作积极推进。

　　2011年4月，华能控股，粤电参股以12.32亿美元收购国际电力公司(InterGen公司)50%的权益项目完成交割。公司拥有12个运营电厂及在墨西哥的1个压气站和管线工程，总装机容量814.6万千瓦；6个前期项目分布在荷兰、英国、美国和菲律宾，总装机容量475万千瓦。从此，华能业务范围已扩展至英国、荷兰、墨西哥、菲律宾等国，成为我国电源分布范围最广、业务涉及国家最多的全球化发电集团。

　　“我认为‘走出去’对于发电行业确实十分必要。到国外特别是发达国家发展，由于其电价市场化，一般来说企业会盈利，可以用来部分缓解国内的困难。在全球化的格局下，中国企业要想融入世界，只有通过和世界上的企业合作，才能学习全球化的知识，才能把别人的经验拿过来为我所用，提升自己企业的水平，才能跻身世界一流企业行列。”曹培玺一直是华能“走出去”战略的推动者。

　　对于华能的“走出去”，刘纪鹏十分认可，特别是并购新加坡大士能源发电有限公司(下称大士能源)股权，通过周密的资本运作，首先是实现了比较好的经济效益，其次锻炼了一批人才，学到了国际上先进的管理和财务运作经验。这是央企“走出去”的一个经典案例。

　　收购大士能源不久，国际金融危机就席卷而来，随着大投行的倒掉和全球金融危机继续发酵，融资条件已经恶化。华能方面与境外银行进行的两个多月的艰难谈判并未奏效。境外银行的信贷政策更加审慎，无法再按照2008年3月收购时的意向融资条件给大士项目提供融资支持。

　　在始终无法与境外银行就融资主要条款达成一致后，华能遂解除与境外银团的融资委托。

　　磋商之后，华能委托中国银行，在“内保外贷”融资方案下，进行了总额32亿新元、期限为15年的融资安排。

　　这被证明是一个明智之举。经初步测算，这笔融资安排使华能15年内可节省约30亿元人民币的利息净支出。

　　有竞争力的融资方案是华能成功的关键因素。华能国际总会计师周晖在接受媒体采访时说，资金的支持非常重要，这样使得大士能源的成本比竞争对手要低2个百分点。在华能收购大士能源公司一年半后，该公司已实现较好回报，而在目前国内火电亏损的情况下，新加坡大士能源一定程度上弥补了国内的亏损。

　　此次对GE的考察中，曹培玺特别注意了G E董事长伊梅尔特对于全球化和国际化定义的不同。

　　“按照伊梅尔特的话说，全球化和国际化是两个不同概念，所谓全球化，就是把投资和资产管理推向世界，而国际化则是把产品卖到全世界，这是两个不同的概念，而GE制订的是一条全球化的路线。”

　　面对《英才》记者问及全球化过程中可能面临的风险，曹培玺觉得，到目前为止华能还没有遇到大的问题，他觉得这可能与其选择的是政治比较稳定、投资环境比较成熟、市场化程度比较高、法律风险比较小的发达国家有关。

　　“最为关键的是跨国并购不要追求轰动效应”，同时曹培玺也向《英才》记者强调，并购一定要在前期工作充分做好特别是把财务情况摸清的前提下进行，一定要以经济效益为中心，只要项目一落地，就能获得比较稳定的收益。

　　面对并购后的管理和整合风险，曹培玺觉得应该向GE学习。在跨国并购之后，一般都采用当地人管理当地企业，通过健全的公司治理结构——董事会进行监督。

　　“GE全球化还有一个很大的特点，就是充分利用了它所去国家的管理资源，这样的好处是，在管理上、市场上、文化上高度融合，用一批了解这个国家国情的人来管理他所在国家的产业。这也是GE得以平稳、协调、快速发展的一个保证。”

　　面对国际化对标，曹培玺感觉央企更应该“走出去”，融入国外公司的环境当中，才能体会与发达国家跨国公司的差距，“仅通过看书是没法找到答案的，必须去感受它，体会它，理解它，思考它。”

　　后发优势 稳健增长

　　GE对于华能的影响其实并不仅仅限于全球化的发展战略，其实一直为华能贡献稳定利润的资本服务公司也是来源于GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的谏言。

　　2002年，在与华能管理层的一次会晤中，杰克·韦尔奇坦言：“GE资本服务公司的成绩证明，产业办金融，有利于产业加速发展。”杰克·韦尔奇的结论更加坚定了华能涉足金融产业的决心。

　　在此背景下，自1987年便开始涉足金融领域的华能抓住机遇，于2003年底设立了华能资本服务有限公司(以下简称资本公司)，开始对系统内的金融资产进行专业化、规范化的管理与运作，并逐渐确立了为主业提供“业绩支撑”和“功能支撑”、做好“金融支持”的战略定位，华能金融产业由此应运而生。

　　值得一提的是，因“资本”一词出现在公司名称中在国内尚属首例，工商局为此还专门要求华能出具了解释性说明，并经反复沟通后方获准通过。如今，步华能资本公司后尘，各种以“资本公司”为名的企业已遍及全国。

　　过去七年多时间里，华能资本公司收购重组了宝城期货和贵诚信托，新设立了永诚保险、碳资产公司和华能景顺罗斯公司，建立起了“1+9”(资本公司+9家控管企业)的金融控股管理架构，实施了长城证券、财务公司、永诚保险、贵诚信托的增资扩股，在拥有金融业务门类、经营规模和业绩等方面，居于国内产业办金融的前列水平。

　　“十一五”期间，华能金融产业历经金融危机，却稳健发展，在没有增加新投入的条件下，公司营业收入由2005年的8.1亿元上升到2010年的70.3亿元，利润总额由2005年的3亿元上升到2010年的21.2亿元，资产总额由2005年的161.8亿元上升到2010年的517亿元，实现了规模与业绩的同步快速增长。2007年以来，金融产业对华能总体利润的贡献度一直保持在四分之一以上，成为重要的利润来源。

　　精通财务的刘纪鹏告诉《英才》记者：“由于五大发电集团一年的财务费用就需要1000亿，所以开源节流当中，围绕自身主业，在金融结算、投资融资上要效益就成为必然选择，华能正是在这种情况下，通过办财务公司、参股证券公司等办法涉足金融行业的。动力有两个：一个是产业链的需求，一个是培养多元化经营的人才队伍。华能的金融产业发展说明，产业资本和金融资本结合是大趋势。”

　　曹培玺非常重视金融风险的防控。在内部调研中，他曾强调：“华能金融企业要将稳健经营摆在首位，当风险与效益发生矛盾时，钱可以少赚，但绝不能在防范风险和稳健经营方面出现问题。”而正确处理发展与稳健经营的关系，也一直是贯穿华能金融产业“掘金”过程的主线。

　　面对高负债率，曹培玺希望未来通过发挥现有上市公司的融资功能和将新板块打包上市两种方式来降低负债率。

　　“目前常规能源要放到华能国际去，新能源主要是把风电放到华能新能源中去，而煤炭板块我们可能单独拿出来上市。”曹培玺告诉《英才》记者。

　　对当前发电企业遇到的经营困难，曹培玺认为，必须从政策层面入手，协调推进煤电运产业链的市场化改革，建立与市场经济相适应的价格形成机制和管理体制，为发电行业创造良好的经营环境，唯有如此才能从根本上有效解决当前发电企业面临的问题。

　　独家高端领袖对话

　　文|本刊记者 朱雪尘 徐建凤

　　关于结构调整

　　《英才》：五大发电集团的负债率大多高达85%，且煤电长期亏损。有数据显示，2011年四季度的经济运行状况欠佳，这样的外部经济环境是否会加大华能的经营风险？

　　曹培玺：近年来，华能集团资产负债率持续走高，2011年9月末高达84.97%。我认为主要有以下三个原因：

　　一是我国尚未形成科学合理的煤电价格形成机制，根本上制约了发电行业的盈利能力，特别是火电行业性亏损，严重削弱了发电企业的自我发展能力。

　　二是华能集团组建时国有资本投入不足。2002年电力体制改革，华能集团注册资本金为200亿元，主要是划拨资产形成资本金。在经营积累不足以及国家未进行后续注资(2006－2010年，各类权益性财政补贴约33.35亿元)的条件下，发电越多，贡献越大，负债也越高。

　　三是近几年华能集团项目投资安排较大。为满足国民经济用电需求，保持一定的市场份额，华能集团每年都需要安排较大规模的项目投资。2003－2010年，华能集团装机规模年均增加1083.31万千瓦，资产规模年均增加672亿元，年均新增投资超过500亿元。项目投资规模持续较大，叠加经营利润积累相对微薄，也是导致华能集团近年来资产负债率快速攀升的重要原因。

　　《英才》：对于可能的经营风险你们是如何应对的？

　　曹培玺：上述资产负债率持续攀升的三个主要因素都不是一朝一夕可以解决的，为控制债务风险，保证公司经营安全，我们提出要采取以下三大应对措施：

　　一是深挖潜力，切实提高经济效益。狠抓市场开拓，多发电，多发效益电；狠抓煤炭保障，着力提高煤炭自供能力；狠抓费用控制，严控可控费用支出；狠抓资金保障，尽力压低融资成本。

　　二是合理安排投资规模。进一步强化预算管理，发挥预算的龙头作用，增强预算的刚性，合理安排投资规模，投资进度要坚持与财务状况相协调，实现有效、有度、有序发展。

　　三是加大资本运作力度。华能国际2010年股票定向增发、华能新能源2011年6月10日在香港市场IPO，对满足公司资金需求、降低资产负债率水平发挥了重要作用。华能集团将进一步加大资本运作力度，未来几年继续通过所属已上市公司股票增发、未上市公司IPO以及引入战略投资者等方式，进一步加大股权融资力度，提升资本实力。同时，华能集团将有计划地尽快处置部分参股、非主业、非核心资产，加大存量资产盘活力度。

　　通过上述三大措施，多管齐下，力争2011年末资产负债率控制在85%以内，经后几年逐步下降，“十二五”末将降至80%以内，公司债务风险降到企业经营的正常可控、可承受水平。

　　《英才》：华能的多项运营指标一直处于五大发电集团的前列，你觉得挖潜增效的潜力在哪里？

　　曹培玺：自电力体制改革以来，华能通过加强管理，多项运营指标一直保持了行业领先水平。随着煤电矛盾问题日渐突出，煤价持续高位运行，煤电价格机制不顺，电价调整不到位，火电企业开始出现大面积亏损，公司整体经济效益出现较大下滑，与国内同行业相比，部分指标已经暂时失去了领先优势。面对复杂多变的国内外形势，公司不等不靠，坚定信心，采取了大量切合实际又行之有效的工作措施，管理工作取得了积极成果，在挖潜增效方面，我们结合行业特点采取了大量的工作措施，归纳起来，可以概括为“五抓”，即抓安全，抓开源，抓节流，抓提效，抓队伍。

　　我们的目标就是要履行国务院国资委赋予我们的资产管理责任，通过不断地强化管理，努力保持综合实力行业领先，创建具有国际竞争力的世界一流企业。

　　《英才》：2008年开始，发电行业出现全行业亏损，之前一直没有发现这种苗头吗？华能集团未来的利润增长点在哪些方面？

　　曹培玺：自2004年以来，煤炭价格上涨了近200%，但是电价涨幅仅是32%。电力行业在2004年还是盈利的，之后利润就一点点被煤炭价格上涨所抵消，直至2008年出现全面亏损。当前，发电企业的盈利依赖于非电产业和风电、水电等清洁能源和新能源产业。火电即使将来电价可能上调一点，但是煤炭价格又会随之上涨，除非建立一个有效的控制机制。

　　《英才》：华能在上游煤炭产业是否有进一步举措？华能向上游拓展从某种意义上讲，跟社会化分工的趋势是相悖的？

　　曹培玺：华能的结构调整包括两方面，一是核心产业即电源结构的调整；二是大力发展煤炭产业，使其成为基础产业。目前，煤炭产业在华能总资产的占比仅为6%，华能会进一步加快发展煤炭产业步伐。

　　华能涉足煤炭产业是不得已而为之，毕竟这不是电力企业的强项，但是当前的机制下，市场规律无法做好资源优化配置，而企业为了能够实现盈利，只能设法自己解决部分“口粮”。目前，华能每年需用煤量2.7亿吨，其中仅12.7%能够自给。但是，即使华能自产的煤炭也并不一定都能送到华能的电厂，这其中还有运力的制约。

　　《英才》：华能未来在结构调整上步伐会很大吗？

　　曹培玺：华能会根据国家的产业政策进行结构调整。目前，华能加大力度发展新能源，包括水电、风电和太阳能，以及核电。其中，核电门槛较高，但华能已经迈进了“核电俱乐部”，山东石岛湾高温气冷堆核电项目大概年底前能够开工。

　　但是，中国要想支撑未来的发展速度，在没有出现新的主力能源的情况下，电力需求还要依赖煤电解决。煤电既要应对需求变化，实现环保要求，也不能忽视它作为电力主力军的作用，因此，应该加大对煤炭清洁高效利用的投入，将排放降到最低。《英才》：“十二五”期间华能的发展战略是什么？

　　曹培玺：“十二五”及今后一个时期，公司将以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以国家能源战略为主导，秉承“三色公司”企业使命，坚持“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业”的战略定位，转方式、调结构、提效益，促发展、强素质、创一流，推进公司做强做优做大，领先进入具有国际竞争力的世界一流企业行列，为全面建设小康社会做出新的更大的贡献。

　　关于资本布局

　　《英才》：有研究报告指出，华能集团非上市公司资产与上市公司资产基本相当。你也曾表示，会适时进行资产重组。你会选择怎样的时机进行资产重组？哪些非上市资产会首先进入上市公司？

　　曹培玺：华能集团目前直接、间接控股四家上市公司，分别是华能国际、内蒙华电、华能新能源和新能泰山。截至2010年，四家上市公司总资产2866亿元，占集团公司总资产约43%；2010年四家上市公司利润总额51.2亿元，占集团公司净利润的103%。

　　华能集团对直接控股的华能国际和华能新能源分别做出了相关承诺。2010年9月17日，将华能国际定位为华能集团常规能源业务最终整合的唯一平台。2010年8月，将华能新能源定位为华能集团风电等新能源业务最终整合的唯一平台。

　　华能集团将紧紧围绕“电为核心，煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略定位，继续调整与优化资本布局，规范内部资源配置。华能集团将在确保国有资产保值增值和所有股东共赢的前提下，按照“利润水平符合要求、有利于提升每股收益、增强上市公司近期实力和拓展长远发展能力”的原则，根据华能国际为“华能集团常规能源业务最终整合的唯一平台”、“华能集团风电等新能源业务最终整合的唯一平台”的定位，将优质资产注入上市公司。

　　《英才》：集团并购的国外电厂多为燃气、燃油电厂，所以华能集团也在尝试燃油和外汇期货套期保值。你如何看待对冲风险的金融运作手段？

　　曹培玺：华能集团海外电厂依托所在国成熟、完善的电力市场体系和发达的金融衍生品市场，对燃料价格风险和外汇汇率风险进行套期保值，在控制燃料成本、保证稳定盈利方面取得了良好的效果。这方面尤以华能全资拥有的新加坡大士能源有限公司(以下简称大士能源)的经验最为典型。

　　大士能源总装机容量267万千瓦，包括2台60万千瓦燃油机组和4台36.75万千瓦天然气联合循环机组。大士能源发电用燃料主要为进口的管道天然气。天然气价格与国际油价紧密相关，同时采购款又以美元结算，因此，大士能源始终面临燃料价格与外汇汇率波动风险。但依靠科学、合理、充分地利用金融衍生品交易对燃料价格和外汇汇率进行套期保值，大士能源成功控制了相关风险影响，实现了稳定经营和持续盈利。

　　对于金融衍生品交易，我们的基本策略是仅以保值为目的，绝对不允许在其中进行投机操作。成功实现规避风险目的，主要依赖于以下两点：一是科学的套期保值方案设计，二是严格的套期保值执行管理。

　　《英才》：6月，华能新能源二次IPO成功上市。此次上市成功，你认为最吸引大型投资机构与合作伙伴的是什么？他们最大的疑问是什么？你是怎么说服投资者的？对于目前的市盈率，你认为合理吗？

　　曹培玺：最吸引大型机构投资人与合作伙伴的应当是华能新能源公司自身的品质和中国风电行业的利好表现。从公司品质上，华能新能源公司是保证效益为先的高速增长的可再生能源企业，控股装机和净利润年复合增长率全球第一；前瞻性的战略布局彰显公司先发的竞争优势，有效避开了上网难和限电等不利因素的困扰；华能优质的品牌和集团公司的支持也是吸引大投资机构与合作伙伴的原因之一。

　　从行业表现上，中国风电引领全球快速增长，并已经成为全球最大的风电市场，未来也将继续领跑世界；中国风电行业在政策、电价、规划、电网配套等方面日臻完善，为风电持续稳定健康发展提供了条件和保障；风电作为第一大绿色清洁能源是中国优化能源结构、兑现节能减排国际承诺的重要途径之一，并已成为继火电、水电之后的第三大主力能源。

　　当时，投资人最大的疑问是中国的风电电价是否保持稳定，会不会调整。为此，我们着重向投资者说明：首先，中国风电电价的制订经历了项目审批、特许权招标等十多年的实践摸索过程，刚于2009年8月公布实施，应该是稳定的，不会轻易改变；其次，风电属于政府积极鼓励的产业，在节能减排、应对气候变化上责任、贡献并重，电价也应持续稳定；第三，目前风电行业盈利的平均水平较低，也不具备调价的条件。

　　我认为目前的市盈率未能反映公司应有的价值，是因为全球经济形势的走势不明朗，投资人避险情绪明显增加，目前资本市场的整体估值水平也有较大幅度地下降，华能新能源和行业可比公司的市盈率降低。

　　关于“走出去”

　　《英才》：华能集团的海外并购行动并不多，但大多是大型并购，且并购后运营效果好。华能是如何做到的？

　　曹培玺：回顾华能多年来在境外发展的历程，有以下几点经验：

　　一是制订了国际化发展战略，采取步步为营、逐步积累经验的做法。先是1994年以来，在美国、香港等地上市，扩大在海外资本市场上的影响，然后实施海外并购投资，自2003年以来，在澳大利亚、新加坡等社会经济发达、法规健全、监管透明的地区有选择地进行并购。

　　二是展示专业发电公司的优势。2003年澳洲并购项目后，华能先后派出了主管生产经营和技术的副总，帮助澳洲电厂解决了一些重要难题；同时，联合国内多家银行，成功地对OzGen项目进行了债务重组，大大地降低了项目的债务成本。通过展示华能在这一领域的优势，华能的生产、技术、管理理念得到了项目公司及合作股东的认可。

　　三是长期跟踪，适时出击。澳洲项目完成后，华能就通过多种渠道一直跟踪关注国际电力公司的变化情况。在2007年底，当印度GMR集团收购彩虹项目股权时，华能也曾计划参与竞争并购，并向国家有关部门报送了并购的信息报告，后因国内发电企业遭受冰雪灾害而放弃。2009年初，当获悉印度公司有意出售彩虹项目股权时，就主动通过国际投行联系，从而开启了新的并购旅程。

　　四是并购中充分协调发挥各方力量。华能的境外并购项目均成立了专门的并购工作组，外部聘请财务顾问、战略顾问、法律顾问、技术顾问、市场顾问等国际知名机构，并充分发挥他们的作用；构建渠道，多方面、多层次与卖方及卖方顾问团队进行有效沟通，确保并购成功。

　　五是做好整合管理，防范并购后的风险。央企海外并购最大的风险就是整合失败导致并购前功尽弃，所以并购后一定要做好整合管理工作。整合的重点应关注人力资源的整合、财务整合以及企业文化的整合。华能在充分了解并购企业东道国的文化背景、风俗习惯等情况基础上，结合该企业的实际情况，制定切合实际的整合方案，选择有效、积极的沟通方式和沟通渠道，向被并购企业员工传达诚意。并积极争取被并购企业原有高层管理者的帮助和支持。加强与被并购企业工会的沟通，积极取得信任和尊重。

　　六是注重国际化经营管理人才的培养储备。自2003年并购澳洲项目后，华能以香港公司为平台，加快培养精通国际商务惯例、外语和法律等知识的跨国经营人才，同时，采取措施积极吸引世界各地人才加入华能。国内电厂在法律制度、财务管理、税收体系、国际融资、公司治理结构、管理层激励计划等方面，与市场经济成熟国家的做法差距非常大，尤其是并购了跨国公司，国外电厂采用的套期保值合同锁定电量、电煤、电气等做法，在国内还很少出现，更需要人才和知识的积累。

　　七是树立在当地共同发展的观念。并购后要“入乡随俗”，尊重当地文化；要“就地取材”，尽可能多聘当地员工。必须与投资东道国互利共赢，必须承担社会环境责任，必须合规经营。同时，还要和当地的中介机构和公关公司搞好关系，尤其对中国企业进行广泛深入的企业形象宣传，让东道国媒体和民众了解和关注中国企业对东道国经济发展的贡献，以及对项目所在地的经济发展的作用。

　　在总结我们有益经验的同时，还要看到我们的公司和真正的跨国公司相比还存在许多不足。其中最主要的不足就是我们的公司全球运作能力偏低。我国排名最靠前企业的全球化程度还不到10%，与其他跨国公司相比，差距很大。也就是说，即使进入世界500强的中国企业，也主要还是在我们本国的市场上竞争，还在用本国自己的资源创造效益。我国电力行业按照装机容量已是全世界第一，电力企业在电力项目建造、运营管理上积累了丰富的经验。因此，应该借助海外并购走出国门，利用海外市场和资源，创造新的业务增长点，提高盈利水平和竞争能力。

　　《英才》：比如华能竞购美国InterGen电力50%的股份，是国家意志，还是企业意志？

　　曹培玺：完全是企业行为。美国InterGen电力是我们合作的澳洲电力公司的母公司，我们一直跟踪这家企业，早有收购计划，后来因为国际金融危机把它搁置下了，后来又经过一段时间的磨合，我们才通过与印度GMR基础建设公司洽谈，买下其持有的50%股份。

　　《英才》：在整个竞购过程中是否遇到阻碍？

　　曹培玺：整个过程很顺畅。我在美国会见他们的负责人时有个小插曲：我打比方说，嫁女儿和娶媳妇心情是不一样的，所以在这种情况下，你可能感到很悲伤，我感到很高兴，我娶了这个“媳妇”，你相当于嫁了个“女儿”。对方听后哈哈大笑，他说确实有点舍不得，但是女儿该嫁就得嫁，年龄大了也不行，你们该娶也得娶，这是很正常的。

　　《英才》：企业在“走出去”的过程中，会遇到各种各样的问题，华能在海外经营中遇到过怎样的困难？

　　曹培玺：目前华能还没有遇到大问题，可能与华能选择和发达国家企业合作有关系。发达国家的市场经济环境比较健全，投资环境比较成熟，市场化的程度也比较高，政治风险和法律风险比较小。

　　《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些问题？

　　曹培玺：一定要摸清对方的财务状况，以经济效益为中心，判断公司的潜质，关注企业的长期效益，这是华能在海外并购中的基本原则。至于方法，一是把握信息，二是充分论证，借助国外智囊团，三是积极参与，四是规避风险，五是寻求适合项目的管理方式，并非一定控股，自己管理，应尽量朝着有利公司长远利益的方向发展，不能寻求短期的轰动效应。

　　关于GE的启示

　　《英才》：9月底，你会见了GE董事长兼首席执行官伊梅尔特，你们交流的重点是什么？你觉得GE的哪些方面给华能的启发最大？

　　曹培玺：在此次会谈中，我重点向GE客人介绍了华能的发展情况及下一步发展规划。GE与华能拥有共同的兴趣关注点，比如清洁能源技术的研发等，因此我们双方具有良好的合作前景和空间。

　　GE作为极具竞争力的世界一流企业，一家名副其实的百年老店，对华能甚至是对整个中国国有企业都有很大影响。今年6月我曾到位于克劳顿村的GE领导力培训中心参加培训。该培训中心是GE高级管理人员成长的摇篮，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛。”我个人认为，GE公司发展成就的一个重要来源是人才，人才成长的一个关键途径是培训。GE领导力培训中心在管理人才的培养中发挥了重要作用，有人说“克劳顿村”与GE共成长，我觉得这个评价非常恰当。

　　《英才》：今年赴GE考察让你感触最深的是什么？

　　曹培玺：思考最多的就是GE为何能够近一百年基业长青？这是由企业的综合素质和综合实力决定的。GE拥有超强的科技研发能力。他的科技研发团队、研发机构的布局，以及与市场的紧密衔接，为其造就了超强的核心竞争力。

　　《英才》：你觉得GE能够为华能带来哪些借鉴？

　　曹培玺：GE的结构调整，不是简单地依据某个产业的盈利情况进行调整，而是依据产业发展趋势和企业风险控制进行科学论证。

　　《英才》：GE在资本运作方面的哪些经验值得华能借鉴？

　　曹培玺：韦尔奇和伊梅尔特都来自GE的塑料产业，如果讲感情，他们对塑料产业抱有很深的感情，但GE发现塑料产业的上游是石油，世界能源市场波动很大，GE又不掌握上游，所以很难控制，虽然这个产业还赚钱，但GE毅然卖掉了塑料产业。同时，GE经过科学论证选择发展能源、航空、医疗设备等其他板块。GE的资本运作不是一个简单的资本运作，它目前的负债率为零。近十年间，GE通过资产买卖置换来发展新产业，而不是依靠借贷。