凡客诚品：脱缰的野马能否拽住

　　2012年，是凡客敏感而关键的一年，陈年如何将陷入失控边缘的凡客拉回正常轨道？能否将这匹脱缰的野马拽回？如何交出一张让资本满意的成绩单？如何保持增速发展？这些都是外界关注的话题。

　　□赢周刊记者  陈纯丽

　　野蛮成长的四年

　　凡客诚品(下称“凡客”)模仿的是当年红极一时的PPG模式。其创始人是完全没有做过服装的门外汉、原卓越网创始人陈年。和PPG迅速走红又昙花一现不同的是，凡客从2007年诞生至今已坚持作战四年多。

　　陈年说，凡客过去四年的成绩其实是组织资源的结果。凡客不搞生产，不养设计师，也不买地，仓库是租来的，它所有的就是一个品牌和一个网上销售的平台。通过强大的品牌营销和资源组织，凡客走出了一条自有特色的路，在服装领域创造了销售奇迹。

　　不过，从凡客诞生的那一天起，争议一路伴随。随着规模的爆发式增长与公司的快速发展，凡客的问题日渐浮出水面，集中爆发的时间是2011年。这一年，成本高企导致入不敷出、大裁员、IPO受挫、传闻被收购、匿名博客大爆凡客疯狂扩张产品线，导致库存积压严重，死库存十几亿，4年亏空超20亿等负面消息，将凡客推上了风口浪尖，这些消息不断发酵，甚至引发了业界对凡客模式的进一步质疑。有业内人士指出，凡客2011年发展并不顺利，堪称2011年最“悲情”电子商务企业。

　　处于风口浪尖的陈年称：“我最喜欢控制节奏，还没让一件事跟着我彻底陷入泥潭，也没有一件事把我拖垮，一有风吹草动，我肯定会先收拾好。”但是，4年来野蛮成长的凡客，也未必事事都在陈年掌控的节奏下。

　　凡客增长术

　　在日前举行的2012“凡客盛典”上，陈年披露，和2010年相比，2011年凡客的整体收入实现了150%以上的增长。2010年，凡客的销售额为20多亿元。

　　高性价比的产品优势、极具传播力的互联网营销、客户体验为王，成就了凡客今天的规模。

　　陈年是服装业的门外汉，但他是服装业的颠覆者。有人称其为“价格屠夫”，因为在产品价格策略上，他采取的是低价策略。零售专家王蓁指出，一般的服装品牌会将成本价的6~10倍作为最终的销售价格，具有一定知名度的品牌则将价格设定在成本价的20倍左右。凡客的销售价仅是成本的1.5倍，凡客的价格是同等货色下普通品牌的1/6，甚至是1/10。

　　凡客诚品的低价优势让它以不可思议的速度聚敛了财富。如凭借79元的低价抢购策略，凡客牛仔裤一上线就卖出数万条。而低价并不意味着低质量，选择一流的面料供应商及生产商，凡客的产品具有了高性价比的优势。这为凡客带来了大量回头客。如今，凡客80%以上的顾客是二次购买的老顾客，这成了凡客稳定的利润源。

　　在营销推广上，陈年可谓不惜血本，其营销方式也极具特色。

　　你可能没有穿过凡客诚品的衣服，但你至少听过“凡客体”。

　　2010年8月，凡客推出了韩寒、王珞丹的首款代言作品，“我爱……”的凡客句式被网友改编恶搞，并迅速传播，“凡客体”风靡一时。之后黄晓明、李宇春的凡客体式广告语，也意外火爆，这一极具传播力的营销，很快便网罗住一批15～40岁的消费主力。

　　凡客诚品在几年间能快速铺开市场，与陈年引入的CPS模式也不无关系。

　　CPS(即cost per sale)，指为基于成功销售而收取一定比例佣金的商业合作方式。这种模式其实就是一种网上的特许加盟方式，解决了销售商与推广人之间的利润分成问题，据说返现率最高达16%。在凡客的CPS广告投入分为两种，一种是在专业广告联盟中投放，另一种是自建联盟。

　　王蓁表示，CPS模式销售达成后给合作伙伴提取佣金，这种方式风险低、投放效果明确。而凡客能够支持16%的返现率，侧面反映出服装行业的毛利相当高。正因为返现率高，很多中小网站愿意承担CPS模式的高风险，与凡客合作。

　　凡客的CPS在中小型互联网站中有很强的传播性和影响力，以病毒式传播的方式将创业初期的凡客广告推向了互联网的各个角落，同时CPS又可以监控实际转化的高额广告投入达到覆盖市场的效果。王蓁指出，这种模式让凡客年广告投放的2亿元真正做到了其它企业投入20亿元的效果。

　　货物的虚拟性是互联网营销绕不过的一大短板。没有店面、没有销售人员，陈年的网上销售秘诀是体验。

　　陈年在不同场合曾多次强调：“用户体验永远是检验品牌的第一标准。”这个感慨始于让陈年至今仍心有余悸的2008年物流风波。当时面对激增的订单，凡客的物流配送系统难以支撑，使得“凡客服务质量太差”之类的评论在互联网上如火蔓延。这提醒了陈年：在互联网上，用户体验为王。

　　为此，凡客采取了“开箱试衣”、自建物流、售后服务中心建设等一系列提升客户体验的措施，还推出了“三十天无条件退换货”的规定，只要顾客不满意，即使洗过、穿过，同样可以退货，而且退换货的费用还将全部由凡客承担。

　　凡客的业务模式也从轻资产转向重资产。凡客成立了全资子公司“如风达快递”，解决凡客与客户间“最后一公里”的问题。

　　目前，凡客在全国已经实现了对华北、华南、华东、华中、西南几大重要区域仓储中心的战略覆盖；在北京、上海、广州、武汉、西安、成都、济南、沈阳等八处建有库房，未来还会考虑在厦门、长沙等地建仓库，预计在2012年全国范围将有近30个库房建成，总面积达到50万平方米左右。陈年表示，仓储中心建成后，将会为周边区域消费者提供更加便捷的网购服务，享受24小时的全境配送服务。

　　有了物流的支撑，从男士衬衫起步的凡客也开始扩充品类，如今已涵盖男装、女装、童装、家纺、鞋、配饰、化妆品等几大品类，数千个品种。

　　对于品类扩充，陈年称，凡客的产品布局改变更多时候是被用户需求推动的，最初男性用户是主流，但后来通过分析后台数据发现，女性网购用户的比例越来越多，是她们在帮自己的男朋友、老公购买衬衫，所以凡客推出了女装。后来拓展到童装产品也是基于同样的理由，因为年轻用户群逐步也成了父母。

　　除了品类扩充，凡客还于2011年3月18日推出社会化营销平台“凡客达人”，他们希望通过“凡客达人”不断吸引消费者成为达人，分享购物体验。在这个平台上，团队把优质达人做好的搭配，呈现在凡客单页页面上，网友在查看商品信息和评论的同时，可以看到其他用户的搭配照片和心得，从而刺激用户购买行为。

　　而促进达人在自己的人际圈子内口碑营销凡客的产品，是凡客给达人的分成。据了解，达成交易后，凡客会以商品售价4%~14%不等的比例给达人分成。不过，目前看来，这个平台发挥的作用还不够大，因为真正形成的销量还不到5%。这与陈年对凡客达人“10亿分成计划”的期望相差甚远。

　　业内人士指出，一个完善的社区生态系统的成长和蔓延需要时间积累；另一方面，一个以照片发布为主要活动的社区所吸引人群的年龄段偏小，而这个群体的购买力并不是特别强。而且，以销售为直接目的的社区到底能够对用户有多大吸引力？但是如果长期不能形成激励机制，不能弥补自消费的成本，这些人的热情很难持久。

　　高成本低利润的尴尬

　　尽管靠着铺天盖地的广告以及低价策略，凡客收拢了不少用户，但由此带来的高成本与低利润，将凡客推向了尴尬境地。

　　2011年11月21日，本应提交IPO申请的凡客并未如期提交申请文件，凡客IPO宣告失利。

　　有人称这与目前较为低迷的投资环境有关，也有人称凡客投资人对其上市后的企业估值产生分歧，亦导致凡客上市一直悬而未决。

　　而就在不久前，一份疑似“凡客诚品IPO文件”在网络上流传甚广。文件提到，2011财年，凡客诚品的客单价108元，产品成本71.5元，物流成本14.5元，分摊的营销成本26元，其他运营成本23元。当期，凡客的总订单数为1797.6万件，每一张订单亏损约27元。

　　对于这份文件，凡客表示对前述数据不予置评，但“真实情况一定比这个要好”。

　　电商业内人士鲁振旺指出，凡客诚品的“出血点”在于物流费用和市场费用。“把仓储和配送都算进去之后，凡客诚品每单的物流费用要占到客单价的25%-26%，而市场费用更高，占到28%。这样算来，一张客单价108元的订单，物流费用和市场费用就占了将近60元。”

　　去年12月初，新浪微博(http://weibo.com)未认证用户“Vancl的那点事”发表博文也爆出，凡客的销售额尚不够维持营销成本。该博客指出“由于凡客四年，基本都以低价赢取用户规模，每年亏空都是大数目，所以尽管有六轮4.2亿美元的融资，但四年累计亏空可能超过20亿元。”“十几亿元的库存和数亿元的供应商货款，是摆在陈年面前的两大难题。”记者在陈年的微博的评论中，看到有供应商反映凡客的拖款问题。

　　细拆分析，不难看出凡客在广告投入、人力等运营成本的增加。

　　在凡客发展初期，凡客采取的在各大网站植入广告、CPS等网络推广营销方式，通过实际销售结果给予返点，这种不用支付广告费的合作模式大大降低了凡客的运作成本。但随着规模的扩大以及凡客体的病毒式扩散，要吸引更多用户，要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入。一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能淹没在电商的广告战海中。这无疑大大增加了凡客的广告成本。有数据显示，2011年，凡客用于广告投放的资金接近10亿元。

　　在陈年看来，现阶段现金不是最重要的，最重要是业务的成长和用户的重复购买率。凡客推出了很多措施改善用户体验，2009年4月，凡客服务全面升级，一口气推出全免运费、24小时送货、30天无理由退换货且运费由VANCL承担等一系列举措，让消费者眼前一亮。但这也意味着凡客需付出比其他竞争对手更大的代价。比如因为退换货环节的设置，凡客的成本增加了不止一倍；又如凡客曾有四个月推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7%，不断优化客户体验带来了运营成本的上升，各种部门人员的配置增长也使得人力成本居高不下，这些都成了吞噬凡客盈利的隐患。

　　与高企的成本相对的是低利润率。

　　电商业发展初期，低价与高性价比能迎合消费者，但同时也意味着低利润。目前凡客销路最好的商品仍是低价T恤、衬衫、帆布鞋。29元T恤的定价限制了毛利空间，缩小了调整余地。而随着人力及原材料价格的上涨，凡客的价格优势如何为继？

　　业内人士指出，目前凡客的产品定位在100元左右，这注定其客户群是低端用户。低端用户对价格非常敏感，其利润率自然也低。而服装的单价并不高，这意味着凡客想再扩规模很艰难。产品线和产品档次的定位，成了凡客的硬伤。

　　一个好的商业模式，不应该永远依靠广告推广打先锋，这样的商业模式难以为继，因为除了媒体，谁都没有得到好处，单一广告推广模式的后果就是一旦没有广告，品牌就开始消沉甚至于让消费者忘记。业内人士吴思远在微博中指出，凡客更核心的问题在于其营销模式单一，如果从开始到现在都还一直靠投放广告来做营销的话，估计坚持下去很难。

　　有业内人士指出，凡客的商业模式目前存在的问题有几个：第一，代工生产商获得利润有限，难以从凡客的发展中获得大发展；第二，凡客没有自己的推广平台，凡客达人其是凡客走出纯粹依靠广告推广的模式的探索，但没有深入下去，结果还是难以摆脱依靠广告打头阵的尴尬。第三，后续融资是个大问题，资金不足，客户体验体系无法持续建立。

　　该人士指出，建立持续的以消费者自我推广营销为中心的凡客推广模式，抛弃传统的SB广告冲锋陷阵模式，是凡客的出路之一。

　　而鲁振旺表示，陈年把品牌渠道化了，以为可以用经营渠道的方式获得品牌的高毛利，结果是：品牌不值钱、用户不忠诚、天天搞促销、月转率终于成了年转率，这也是凡客之痛的根源。凡客模式必须转变，大杂货铺的方式不可持续，应实现向精品店的转型。

　　过度的品类扩充与试错

　　陈年说，人生最大的困难其实都是自我局限。自我局限分为两种，因一些成绩而膨胀是局限，因一些失败而迷乱又是一种局限。2011年，陈年显然陷入了这种自我局限中。

　　2011年初，陈年曾对媒体宣称2011年的销售收入目标是100亿元，而2010年凡客的销售额是20多亿元。有陈年的投资人私下无奈地说：“人都有头脑发热的时候，我们其实没有给过他压力。”

　　陈年后来回忆称，自我膨胀的心理以及虚荣肯定是错的。比如凡客2011年的销售目标修改了几次，这个过程里面有没有自我膨胀的这种因素？肯定有。以这种心态去调整公司的一些重要指标，就往往会形成错误。这些失误，不但给合作伙伴造成了一些误解，也在某种程度上伤害了同事们的热情和上进心。

　　由于膨胀导致的决策失误，其中之一就是品类扩张太猛，以至于失控。一个例子是，曾经有一次到库房发现角落堆着凡客牌的拖把，让陈年大为吃惊：谁会买这些东西？这让快递员怎么送货？

　　类似的案例还有凡客牌菜刀、菜板、电饭锅……对此陈年称这只是凡客不断试错的过程。陈年也开始着手调整，对品类进行适当精简。

　　不过，这是一把拖把或一把菜刀的问题吗？品类的不理性扩张折射出的是凡客背后的系统问题及管理问题。

　　为达到2011年初提出的销售额过百亿元的目标，几大产品事业部主管的压力可想而知。即便通过返券、促销等形式激发消费者二次购买，都很难达到每季度25亿元的销售目标，因而，新品开发成了看似走得通的路。因而拖把、菜刀、电火锅之类的百货品类产品，不断被前端的新品引进部门开发出来。

　　前端不断采购和引进新品，后端却缺少有效的库存管理和促销推广，凡客速度的野心遭遇了现实约束条件的瓶颈。品类急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。

　　随着品类的扩充，随之而来的麻烦是：用户的增长速度并没有如愿超过SKU(库存量单位)的增长速度，库存显著增加。上述匿名博客称，凡客北京、上海、广州、成都等地的几大仓库，货物堆积非常严重，全部加起来的死库存至少十几亿。凡客网站上卖的好，能形成大规模销量的，也只有29元T恤、59元帆布鞋等少数不赚钱的产品。其他女装、家居、百货类产品，并没有形成规模，库存非常严重。

　　有接近陈年的人士向媒体透露，凡客诚品去年八九月份间的库存过高，但随后在一些促销手段后，凡客诚品的库存又恢复正常水平，但低价促销的结果是利润率的下滑。

　　据透露，凡客2011年的订单销售额大约为45亿元，扣除退换货及税后的销售收入约30多亿元，毛利率较同期亦有下降。

　　有媒体指出，导致品类扩张太猛的还有凡客“成王败寇”的管理文化。销量为王在凡客根深蒂固，如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。这加剧了内部竞争。所有部门拼命招人、出业绩，这从某种程度上也加剧了凡客的品类激增。

　　而引进不该引进的品类，折射的是陈年的过度放权。陈年称，没有足够的授权，其实还真看不出这么多毛病，这个过程暴露了很多人和问题，现在他重新回到一个上了规模以后的公司的管理，可能对管理层要求更细节，更严格。

　　不过，陈年表示会继续坚持放权的思路，但放权之外，他要加强监测管理，给那些最有创新精神的员工建立一个可控的试错范围。如何监测？凡客成立了一个数据中心，由一个高级副总裁带领十几人根据数据对不同的问题，寻找数据与数据之间的关联，最终把各种关系搭建起来，最终实现系统化、数字化管理。

　　除此之外，凡客还重新划分了事业部结构，要求前端的5大事业部和后端的运营体系，全部执行数字化管理，每周由数据中心进行审核，并及时发现其中的异常。

　　陈年推行的种种变革仍在进行中，凡客能否笑到最后，仍是个未知数。