重塑高层团队

　　文| Rob Cross and Jon Katzenbach

　　编译| 王梦菲

　　高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作，而是更多地依赖于：团队成员各自的非正式网络，他们最大程度利用这些关系的决心以及他们组建次级小组解决特定问题的能力

　　想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。

　　公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。

　　对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。

　　从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1.与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2.投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的关系质量；3.认识到高层团队成员之间产生冲突或者冲突加剧通常是由于其关系网络紧张关系导致的，并且首先从这些关系网层面进行协调。

　　这三条原则看起来很简单，却很难付诸实践，因为颠覆了对高层团队如何运作的传统观点。但如果能切实落实上述三条，将能够帮助高层团队形成更加平衡协调的模式，从而应对不同的绩效挑战，更有效地共同工作，并做出更加客观的选择。

　　利用次级工作小组的力量

　　当面临绩效挑战时，CEO和其他高管们通常都会立即变身为“建筑师”，对公司的组织系统图进行修改，重新设计激励框架和工作流程。这种时候，若高层团队能够就战略目标保持一致，那么他们一旦做出指示，公司的其他部门自然而然就会跟进。但如果高层团队发现很难协调，那么公司就不得不首先着眼于团队建设了。而此类的团队建设往往很难达到预期目标。这不仅成本很高，而且还会导致过度追求共识，决策周期冗长，甚至将高层团队与公司的其他部分孤立开来。更重要的是，这种方法错误地假设此乃唯一的高层团队运作方式，如果团队运作不良，那么改善团队成员之间的互动便是唯一方法。

　　不过，事实并非如此。最具效力的高层领导团队的运作方式与上面所想完全不同。这一团队中的成员并没有像单独的、完全自由的个体那样开展工作，团队中的成员往往会分成灵活的、相对自由的、互相联系的一系列次级工作小组，每一个次级工作小组都会指向某个特定议题、问题或者机会。此外，最佳的次级工作小组至少会以下述三种形式运作——讨论小组、单一领袖小组或者真正的团队，并随着环境的改变转换。

　　讨论小组。当次级工作小组作为讨论小组运作时，目标就是信息分享。高管们交换意见，互相就获得的成果进行告知。在这一模式下，团队并不制定战略决策，因此并不特别需要活跃的领导力，负责人只需在房间里绕绕圈，保证谈话在正轨上就可以。

　　单一领袖小组。在单一领袖小组中，每个人都知道团队中只有一个人在议题方面具备权威发言权，而其他人也都有比较清晰稳定的角色，并对这个领袖负责。当需要速度与效率时，这种运作模式是十分有用的。

　　真正的团队。当需要进行创新、团队自查或者绩效突破的时候，“真正的团队”就会采取行动了。一个真正的团队是由一小群具备互补技能的人组成的，这小群人都全心全意地致力于完成一个共同目标。成员分享绩效目标，严格执行紧密互动的工作方式，并以灵活的领导形式运作。当需要指明下一个挑战是什么以及如何达成目标的时候，团队中的任何人都会站出来。成员们为了共同承诺投入时间和名誉。

　　大多数高管都有讨论小组和单一领袖小组的经历，但是体验过真正团队的则比较少见。对那些不习惯领导角色转移或者共同负责团队结果的人来说，进入一个真正的团队极富挑战。在有着20名高管的高层团队中，一个高性能的次级工作小组可能拥有3—4名高管成员，外加1—2名专家或者来自公司其他部门的高潜质人员。由于这样一个次级工作小组可以是讨论小组、单一领袖小组乃至真正团队中的任何一种，其可以有效解决各种各样的困难问题，快速制定一系列决策——而如果让高层团队全体进行决策的话可能会耗时数月。

　　要在高层团队中组建起次级工作小组需要精耕细作，耗费一定的时间和精力。高层团队的成员们必须学会合理选择要形成哪种次级工作小组，成员应该有谁，需要哪种合作形式。

　　高效利用关系网络

　　大多商人都接受这样一个观点，即：大部分的时间都必须花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的审批、浪费时间的会议以及行程安排等琐事的决策。

　　显然，想彻底摆脱所有这些互动是不可能的。但是，如果能更小心地设计个人的非正式网络，就能提升10%乃至20%的效率。具体的做法有：认识到高层团队中的每一名成员都是更广大关系网的中心；仔细选择何时、如何以正确的方式接洽到正确的人；支持这些关系的保持；对于那些有能力维持有利人际关系网的高管应该巩固其领导力。

　　在对一家拥有700名员工的软件企业进行关系网络分析时发现，一些部门与高层团队的联系较之另外一些部门紧密许多——而这与各部门对于公司的价值并无特别关系。这项研究帮助高层团队意识到他们需要更广泛地与组织上下接触。每一个高层团队成员都能从定制报告中看到哪些部门从直接的非正式联系中获得了活力，而哪些没有。随后，高管们改变了他们的行为，与那些以前忽略了的部门加强了联系，改变了与那些“被消防”部门一起工作的方式(引入更多生产性投资而非简单地帮助处理危机)，并且更好地平衡了投入在整个组织上的时间和注意力。

　　消除关系网络中的矛盾

　　高层团队中出现人际关系紧张或者权力争斗时，很多高管要么直接忽视这些冲突，要么视其为健康竞争。没有几个人去关注这些冲突背后的原因。即便是高管之间简单的互唱反调，也往往是源自他们各自关系网络间的隐藏争斗。而且，即便高管们就某项变革或者创新达成了一致，公司中基层的关系网络之间依然会出现冲突，对绩效产生破坏性极强却无迹可寻的影响。因此，当一个高效力的领导团队爆发出突然的、莫名其妙的冲突时，最好从关系网络和次级小组层面去寻找原因。

　　不久前，一家著名食品公司的研发创新部门高层因研发回报率太低而一直苦思不得其解。由于公司的创新投资没能有效地转化为产品上市，还错失了几次竞争机会，研发部门开始了为期半年的队伍建设工作，以期促进员工更有效率地工作。但这一举措并未成功。

　　于是，为了进一步解决这一问题，食品公司就公司的关系网络进行了摸排，分析了信息流、决策制定、信任度以及人们的目标。结果发现，那些非正式影响力很高、专业性很强的营养学家们对研发创新特别怀疑。这些人对于创新太过警惕，几乎不在正式场合谈论自己的看法，而是喜欢在非正式场合讨论。高层团队甚至还没听到他们的想法，那些本来很好的主意就已经被剔除了。

　　由于这些营养学家们掌握了非正式信息渠道，他们对关键决策的影响实质上大于那些职位更高的人。可见，高层团队在解决问题期间没有找对商谈的人。

　　在了解了这些情况后，高层团队开始跟其他的研发部门专业人士建立起联系，特别是那些有创新点子的人。这些新关系令高层团队更广泛地了解可能的产品创新。此后一年内，研发人员的创新抵触情绪逐步消弭，公司投资开发了更多新产品上市。

　　“刷新”高层团队

　　有时候需要经历危机才能发现高层团队的效力究竟如何。当微软遭遇反托拉斯诉讼时，曾有一些高管提出将公司一分为二，但最终微软的领导还是决定想尽办法维持整体统一。这一决定中最引人瞩目的要素之一便是高层团队认识到了一种潜藏的长期存在的管理能力：集中的非正式公司关系网络。要知道，微软的高层很少被孤立，他们总是与公司中的其他员工保持接触。于是，就保持一个整体的问题，从比尔？盖茨开始往下的每一名高管都花了大量的时间精力来与公司内部的员工交流，获得了公司内部的认同。而且所幸，政府最后同意不拆分微软。

　　并非所有公司都有称职的高层团队。一个高效有力的高层队伍不仅仅需要行动紧密结合，在CEO的指示下积极合作。它还要求能够：正确选择何时应该将次级工作小组塑造为真正的团队，分担责任，专注目标；何时单一领袖小组的简明清晰和迅捷更加合适；什么时候集中的关系网络更胜于一个团队；什么时候应该建立起高管与公司其他部门的关系，而非传统的团队建设；什么时候应该将冲突放到基层解决，而不是在高层团队内部。完成上述要求需要卓越的领导天赋、坚定的决心以及一系列细致的选择。如能做到，公司高层团队必将更上一层楼。