宋卫平割肉求生：绿城闪婚九龙仓终结高负债

　　绿城求生

　　去年以来，被破产、收购、退市的流言缠身的绿城，一直被视为这一轮楼市调控下濒临资金链断裂的地产商代表，宋卫平不断割肉求生，他能否带领这家赌性十足的公司脱险？

　　文 | 本刊记者 黄秋丽 实习记者 朱曦  编辑 | 王琦

　　两场商务谈判之间的空闲时间，绿城董事长宋卫平向年轻的员工小郑详细询问了他到浙江淳安某乡村学校支教的经历。

　　这是自2011年绿城陷入危机以来，宋卫平难得的安闲时刻，“(危机)基本上是过去了。”

　　6月8日，香港老牌资本劲旅九龙仓(00004.HK)与绿城中国(03900.HK)签订了战略合作协议，通过配股和可转债的方式，九龙仓向绿城输血51亿港币，获得了绿城24.6%的股权。更早一些时候，从2011年底到今年5月，绿城中国密集处置了12个项目，回笼资金78亿，将生死线上的绿城拉了回来。6月22日，绿城将9个项目50%股份转让给融创中国(01918.HK)，又融得资金33.7亿元。从5月份以来，绿城的销售也在明显好转。“6月9日我们一天的销售额是6亿元，这已经不错了。”宋卫平说。

　　去年以来，被破产、收购、退市的流言缠身的绿城，一直被视为这一轮楼市调控下很多濒临资金链断裂的地产商的代表，大家都在看着绿城能不能挺住，这也直接影响了很多投资企业会不会接盘救助其它的地产商。不夸张地说，宋卫平这一年多的工作就是在抢救绿城。随着房地产市场的回暖、货币政策的微妙转向，很多像绿城一样备受煎熬的开发商，也许会迎来命运的转机。

　　谈起这一年多来凶险无比的商场经历，宋卫平很平静，“跟2008年那次(危机)差不多，就是时间更长一些。”没错，最大的风险就在时间上，时间越长不确定性越大。在长达一年半的时间里，宋卫平如何带领这家赌性十足的公司脱险？它又将如何转型？这是中国地产历史上的一个典型样本。

　　终结高负债   

　　“绿城的高负债发展时期正式宣告结束，稳健发展时期会到来，本人对项目的热情将会转化成对产品精致程度的重视。”在6月8日绿城与九龙仓签订战略投资协议的新闻发布会上，宋卫平当着多家机构投资者和上百家新闻媒体的面，承认了自己这几年在发展速度和拿项目上有点激进，“本人承认错误”。他表示，在稳健运营上，“要向九龙仓好好学习”。

　　经过一年多的煎熬，宋卫平的心态似乎变得更加平和。“其实(绿城)死了也很正常，不需要那么抗拒，”但是他的努力也是有目共睹的，他的头发已经几乎全白了。

　　在绿城的脱险过程中，引进战略投资者是最重要的一步。在绿城副董事长寿柏年看来，“(引入战略投资者)和绿城的生存发展是连在一起的，可以改善公司的股本结构和内控机制，迅速降低负债率。”

　　绿城在2011年末时到底有多难？因为一笔5亿元的账款必须在第二天支付，绿城中国副董事长、行政总裁寿柏年对SOHO中国(00410.HK)董事长潘石屹说，“你再不签，我就要死了。”最终，SOHO中国在2011年12月29日签下协议，以40亿元对价收购上海外滩地王项目50%的股权，其中向绿城支付10.4亿元。“一笔钱还不上，公司就真的会死。”

　　2011年底，中投公司将入股绿城的消息传出来之后，绿城的命运突然变得充满玄机。彼时绿城正被破产谣言击中，宋卫平不得不亲自撰写长文辟谣。中投特殊的身份，给绿城的未来增加了很多想象空间。

　　绿城与中投的谈判从2011年上半年就已经开始，推动者是绿城第三大股东、华北区负责人罗钊明。但是这件事最终不了了之。一位参与绿城引入战略投资者的内部人士透露，中投合作因为关键人员的变动、以及内部意见的不统一而停止。

　　“其实和绿城谈投资的机构很多，并不只是中投，前后有十几家。”宋卫平说。在高负债、销售回款不畅的情况下，引入战略资本已经是不多的选择了。“我们还有一点优势，绿城毕竟是行业里有影响的公司，所以很多投资机构感兴趣。”

　　而绿城与九龙仓的合作堪称“闪婚”，“整个谈判只用了一个多月的时间，基本上合同的框架、条件都是当初和中投谈判时起草的。”宋卫平说。在这些备选的投资机构中，九龙仓的优势是最明显的。九龙仓是香港实力雄厚的老牌资本劲旅，最初是英资公司，1980年代“船王”包玉刚将其收购，目前资产总值达3180亿港币，市值1300亿港币。

　　“引入九龙仓这样实力雄厚的股东，绿城财务上的硬伤基本上就没有了。”高通智库总经理张宏说。

　　高负债一直是绿城发展中挥之不去的梦魇，屡屡把绿城推向危险边缘。根据2012年第一季度财报，绿城以148.7%的负债率高居行业榜首，仍旧高于绿城最困难的2008年底的140%。绿城最近三年的公告显示，绿城的负债率最低的是2010年的104%。“这次引入九龙仓，绿城负债率可以下降80%左右，下降了将近一半。”宋卫平说。

　　根据合作协议，绿城与九龙仓的投资交易分为两个步骤完成。第一步为绿城对九龙仓进行约3.27亿股的股份配售，金额约港币17亿元；第二步为绿城向九龙仓进行约1.62亿股的股份配售，涉及金额约港币8.43亿元，同时向其发行永久次级可换股证券，以进一步融资港币25.5亿元。在两次股份配售完成后，九龙仓将持有绿城24.6%的股份，成为绿城的第二大股东，并获绿城董事会两席非执行董事席位和一席财务投资委员会席位。

　　根据绿城2011年报，其2012年将面临超过200亿元的短期债务压力，包括一年内到期的158亿元银行贷款和45亿元左右的信托贷款。引入战略投资者九龙仓所获得的51亿港币，加上之前出卖项目腾挪的78亿现金，已经让绿城迅速减压。

　　从2011年开始，收缩战线成为绿城的主基调。除了频繁出售项目之外，绿城是拿地最少的公司，2011年绿城只用了16亿买地，绿城在年报中明确表示“2012年在购置土地方面暂时没有计划”。

　　“绿城以后可能不是一个规模很大的公司，但是它会很稳健，它的追求依旧是造出好房子。”宋卫平说。2011年，绿城获得中国居民居住满意度第一名，“我们既定的目标是未来一定要保持在前三名。”

　　九龙仓的启示

　　在这次调控中，内地房企的捉襟见肘和港资公司稳健、优裕，形成了鲜明的对比。饱受煎熬的内地房企，或许应该从中学到些什么。

　　不仅仅是九龙仓，从去年下半年开始，港资的几大巨头在内地开始了“抄底”的举动。香港瑞安集团一天收购了天津两家地产公司，获得3块商业用地；和黄、恒隆等则逆势在国内拿下多幅土地。另外还有一些核心地段、大体量的项目，香港人接盘的比较多。“香港的融资成本比较低，但内地房企始终没有解决融资的问题。”张宏说，绿城去年遇到的问题是整个行业遇到的问题。

　　“去年及今年初，在资本市场比较容易融资的时候，九龙仓马上在资本市场拿了不少现金，我们现在有300多亿港币在手上。”九龙仓副主席吴天海说，这是九龙仓一贯的策略，比较保守。在入股绿城的前几天，九龙仓豪掷79亿，签下香港海运大厦地段21年的租约。在100多年的发展历程中，九龙仓已经形成了相当稳健的风格。“现在楼市是不是见底？明年会不会更低？这个不知道。但我们的财力是能够支持的，这才是最重要的。”

　　这次战略资本的引入，对宋卫平观念的冲击是巨大的。

　　长期以来，绿城在资本市场表现不佳。在2007年楼市的顶点，绿城股价最高也只有19块，2012年初跌到了最低的3块多。对股东利益的漠视，一直是绿城在资本市场饱受诟病的根源。在绿城原有的公司界面上，有员工、客户、城市、社会四个方面，唯独没有股东。在2011年接受本刊记者采访时，宋卫平对资本持毫不掩饰的贬斥态度，“资本太强大，会使人逐利，这是人类的误区和异化。”在与九龙仓谈判的过程中，九龙仓对资本运作的娴熟、对风险的掌控能力，让宋卫平重新审视资本的角色。

　　“吴天海先生的话点醒了我，所谓品牌你必须在金融方面有良好的表现。这与我这方面知识的缺陷、认识的不足有关。”宋卫平说，为了让股东有一个良好的回报，也使得这个公司能够更稳健地去发展，“做什么样的调整都是可以的。”

　　在宋卫平看来，引入九龙仓非但是资金的问题，“他们的管控、阅历等等，将会导致绿城的稳健发展阶段的开始。”宋卫平说，“他们经历的风浪比我们经历的大得多，比如说1997亚洲金融风暴之后香港不动产的跌价50%，国际石油危机和全球的金融风暴，九龙仓都挺过来了。他们的经验会对绿城有帮助。”

　　九龙仓入股之后，绿城成立了投资决策委员会，九龙仓获得了一个席位。“我们将会形成一些约定，比如说在什么条件下公司不能卖项目，本人愿意非常好地遵守这样的协议，因为它可以减轻工我的工作量，也没有什么不好的。”宋卫平说。

　　艰难转型

　　虽然目前已无生死之虞，摆在绿城面前的依旧是一条坎坷路。过去几年中，绿城高速扩张中所累积的矛盾，在这一轮调控的压力下开始释放。在某种程度上，说绿城的问题代表了整个行业并不为过，抢房子像抢大白菜的市场环境中，鲜有地产商真正认真考虑营销能力的提升。

　　2012年春节过后，宋卫平带领公司中高层和所有的销售人员，去听了平安保险一位华东区销售总监的课。“当她讲到许多客户带着精心准备的礼物来参加自己从业10周年的Party时，问我们的销售人员有没有成为客户的朋友，整个课堂鸦雀无声。”宋卫平的内心也受到了震动，“形势好的时候，我们一个销售人员就能卖10亿，但是没有一个人能做到她说的那样。”

　　绿城的营销能力一直是个短板。多年以来，宋卫平坚守品质取胜，在营销上很少倾注热情。自从2011年以来，如何卖房子已经成为对宋卫平最大的考验，因为只有把房子卖出去，才能最终解决绿城的资金链问题。宋卫平曾在内部会议上表示，今年绿城最重要的任务就是销售。从2011年下半年开始，绿城的“全员卖房”已经成为行业里的一道风景线，上至董事长宋卫平、下至普通员工都有具体的销售指标。宋卫平和两位秘书、一位司机是一个业务小组，销售任务是4.5亿，“现在已经完成了2.5亿”。

　　2012年初，生死一线的绿城，开始像卖保险一样卖房子。绿城撤销了原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，并在3月引入社会经纪人，改坐销为行销。目前绿城的驻场经纪公司28家，外部联合经纪公司2家，签约经纪人886人。这种尽可能整合所有外部资源进行销售的方式，似乎起到了一定的作用，2012年1到5月份实现销售额139.6亿，基本上完成了年初制定的销售计划。

　　“如果没有销售方式上的改革，我们上半年的销售业绩可能会只有70%、80%。”尽管绿城的销售日渐好转，宋卫平认为下半年的前景并不明朗，“下半年销售的压力会更大，因为开盘的项目多。”绿城销售遇阻并不仅仅是营销能力的问题，产品线过于单一是重要原因。绿城的产品主要集中于中高端，而这些产品恰恰是受限购政策打击的对象，即便发动社会资源参与卖房，在现有政策下也很难拓展出有效客户—那些既能买得起，又有购房资格的人。

　　与销售改制同步，绿城逐步将业务重心及公司资源向代建业务倾斜。目前，负责代建业务的绿城建设公司，已经由宋卫平亲自负责。通俗理解代建模式，即委托方出钱或地，绿城则出人和品牌，向委托方收取相应的管理费用。代建是一种不受财务制约的发展模式，包括万科、中海、保利等大型房企，近年来都在探索代建模式。但成立独立公司运行的，只有绿城一家。根据公告，截至2011年12月31日，绿城建设已签约项目共计61个，总规划建筑面积约1250万平方米，总收入1.99亿元。代建模式对绿城未来的意义重大，但是对目前绿城的贡献甚微。

　　绿城转型的另一个方向—养老地产，进展也不算顺利。绿城从2007年就对养老地产进行专题研究，现在已经有一套清晰的模式。宋卫平曾设想，用10年的时间，做出100个养老项目。但谁也没想到楼市形势会这么差，“很多养老项目就暂缓了。”

　　这次九龙仓入股让绿城获得了重生的机会，但是宋卫平个人为此付出了代价：虽然他依旧是绿城第一大股东，但是股份被稀释至25.45%，略高于九龙仓的24.6%。此外，绿城向九龙仓发行了25.5亿元的可转债，按照协议，九龙仓承诺发行前三年不会转股，第四年以后可以转股。宋卫平失去第一大股东的可能并非不存在。“我们和九龙仓的默契是三年之内把债务赎回来。”宋卫平说。至于能否做到，还需要看绿城在未来三年的表现。