周春生：财务整合要刚柔并济

　　文/本刊记者 王亚亚

　　并购完成并不意味着并购成功，因为整合才刚刚开始。除了人员、文化的融合，财务整合在现代企业管理中的位置日益突出，财务整合是确保并购双方经营战略有效实施的基础。就这一话题，《中国外汇》采访了长江商学院教授、普林斯顿大学金融学博士周春生。

　　C=《中国外汇》  Z=周春生

　　C:您是如何看待最近频频发生的中国企业收购欧洲企业系列事件的？ 

　　Z:跨国并购的频频出现，第一，说明在中国整体经济实力快速增强的大背景下，无论是国有企业还是民营企业实力都增强了。第二，中国企业家的全球化的观念与自信心增强了，企业家更有气魄与胆识。第三，就是中国企业通过引进大量的国际人才，其管理能力能够驾驭这样的跨国并购。第四，跨国并购说到根本也是为资本寻找出路，中国有这么充裕的外汇储备，跨国并购也是解决了大量外汇储备的使用问题。

　　信心要坚定，动作要谨慎。之所以信心坚定，是因为这个大方向是没有问题的，早晚都要做，而且现在也到了这个时候。但是之所以要谨慎，是因为整合非常难，整合成功率其实并不高。无论是本土整合还是跨国并购整合都很困难，对于中国是这样，对于发达国家也是这样，比如德国奔驰兼并美国克莱斯勒，最终二者也是分道扬镳。并购整合的成功典范是GE，韦尔奇在执掌GE时，有900多次并购，他们总结并购成功的关键三点就是合理的战略定位、合理的价格、有效的整合。

　　C:尽管现在出现了一种新的跨国收购模式，被收购的一方与收购的一方保持相对独立，如吉利收购沃尔沃。但是我们看到更多的是，并购之后双方要进行深度整合，您认为企业应该如何做好并购整合？

　　Z:首先，企业并购的战略意图要非常清楚，要做好前期的尽职调查，对被并购方的资产情况、未来盈利能力充分了解，也要掂量自身的财务资源、管理能力能不能驾驭得了这个项目？不能单纯为并购而并购，企业要考虑的不是某种资产，而是未来增加现金流的能力。你要清楚自己买过来的不是一块土地、几栋房产，而是有活力的东西，是未来不断产生现金流的东西。

　　其次，要在收购之前就想好怎么整合，要明白自己能做到的是什么，不能做到的是什么，如果整合有困难，就要提前刹车，不能急于并购。

　　最后，整合宜早不宜迟。整合应该在最短的时间内把计划实施，有很多心理与文化的原因在里面。并购完成，磨合开始，企业人员的心态很难平稳。在这个过程中，被收购企业的效率肯定不高，此时整合拖得越久，成本就会越高，可能矛盾也更容易激化。所以交易完成之后，必须要很快地与被收购的管理团队核心员工沟通，要让对方有安全感、认同感。收购兼并能不能创造新的价值在于整合。越是软的东西，越是难以整合。在跨国并购中资产整合最容易，其次是财务整合，最难的是文化整合。

　　C:如今跨国并购中，财务整合的具体内容是什么？ 

　　Z: 财务整合主要包括以下几个方面：财务人员、财务制度、会计制度、内控制度以及财务信息系统。财务信息系统非常重要，是了解、掌控对方的基础。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系。这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础，这是刚性的，必须实施。

　　而在整合当中，有些东西是比较敏感的，比如财务内控制度，牵涉到并购方对被并购方成本与费用的控制问题。这会影响到员工利益与积极性，开始时可以适当“柔性”处理。

　　另外，就是财务管理目标导向的整合。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化。由于企业存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。

　　C:像潍柴、三一重工的跨国并购，都是行业内的，都是公司自身业务板块的延伸，需要对目标公司的技术、产品、研发中心、全球的营销网络等进行深度整合，此类并购在财务整合过程中有哪些技巧？ 

　　Z：这类并购基本是横向并购，用于扩大规模，在技术、研发方面，需要做较大力度的全面的整合，这就必须要有统一的财务，把财务资源整合到一起。整合过程带来的排斥、抵触和震动，越小越好，这也是整合过程中必须遵循的稳健性原则。

　　而财务整合的目的有两个：安全性和效率原则。一般的财务安全就是内控合规，但对跨国并购来说，被并购方的财务风险比财务安全更重要，资产负债率、流动性比率都是我们关注的指标；从效率的角度来看，要看被并购方的核心财务指标，如应收账款周转速度、存货周转速度等等，目标就是提高净资产回报率此外也要防范财务人员的道德风险。并购之后，所有权发生变化，管理人员的心态也会发生变化，容易出现道德风险。

　　C：并购公司的财务控制权怎样能渗透到被并购方？

　　Z：这一方面依靠技术手段，需要构建统一的财务系统；另一方面就是人员的安排，人员的安排上也要遵循稳健性、积极性原则，同时也要委派收购公司的人员进入团队，比如去做财务总监。再有就是制度上的安排，很重要的一点就是授权，这也是内部控制的重要内容。对财务授权制度要进行重新的安排，如何安排财务的权限，比如说什么类型、规模的投资、支出、资金使用需要集团授权。

　　C：我国的会计制度没有完全与国际接轨，而企业的财务管理水平普遍比较低，在公司战略所处的地位也比较低，而国外的会计制度与管理能力都比较高，在这种能力差异的背景下，处于财务管理低端水平的中资企业怎样去驾驭财务管理更加先进、成熟的外国公司呢？

　　Z：在中国，财务管理的水平，尤其是财务主管的水平，是有待提高的。真正的财务主管，不仅是简单的记账与审查，还涉及到财务决策、税收、会计制度，甚至金融衍生产品、怎样提高资金的使用效率与安全性等内容。在这方面，我国的人才确实相对匮乏。所以，在进行跨国并购之前，要进行一定的人才储备，这对具有跨国并购能力的公司来说，并不是很难的。

　　C：在欧债危机的背景下，被收购的企业大都出现债务危机，负债包袱过重，通过三方债权关系的转移来完成并购。在这类并购中，中资企业需要注意哪些方面？

　　Z：收购任何企业，都不能仅仅因为价格比较便宜，还要关注其未来发展的潜力。而且随着时间的流逝，企业自身也在发生变化，资产的价格都是相对的。在收购陷入困境的企业时，首先需要考虑的是收购之后对整个公司财务安全的影响。不仅要考虑目标公司，也要考虑它对整个公司财务资源的影响，比如各种财务指标，资产负债指标、流动指标、偿债能力等。在这种情况下，不仅要对目标公司的资产负债进行整合，还要提前和目标公司的债权人进行谈判，这都需要提前安排好。要准备足够的财务资源，帮助出问题的目标公司平稳地走出困境。要考虑清楚并购需要花多大的代价，自己有没有足够的能力解决这些问题。这些企业都要提前规划好，以免力不从心，反而连累了自己的主业。