TCL战士李东生：战略驱动再十年

　　侯雪莲

　　对于TCL李东生而言，2011年，是其人生中相当关键的一年，这一年由其创始的TCL已经度过“而立”之年，而在这一年中，TCL彩电全球年销量首次突破1000万台。TCL的主要业务TCL多媒体、TCL通讯都已经上升到全球排名第七位。

　　李东生在TCL用第一个十年打造了市场基因，用第二个十年解决了产权问题，用第三个十年打造出一家全球运营的跨国公司——在每一个关键的时刻都走在市场、同行的前面。如今，李东生早已经从“中国最具影响力的企业领袖”、“中国经济年度人物”、“全球最具影响力商界领袖”这些数不胜数的荣誉中走出，2012年是新十年的开始，李东生要思考的是，如何“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，如何将TCL打造成中国制造企业的百年老店。

　　2011年，TCL彩电全球年销量首次突破1000万台，对于彩电企业来说这是个颇具挑战性的数字，国际上突破1000万的企业仅有三星、LG、索尼等几家日韩企业。“这是中国彩电业发展的一个里程碑，预示着中国力量正在撬动世界彩电产业格局。”中国电子视像行业协会副会长白为民如是评价。

　　回首过往，从0到1000万，TCL整整经历了30年——从一个5000元人民币起家的小合资企业发展成为年销售额500多亿元的全球性消费电子集团，期间既经历了公司业务调整、改制、集团整体上市的辉煌时刻，也曾面对过国际化震荡、业绩由高峰跌至低谷的困难时期。

　　“下一个十年，应该属于战略驱动的十年，是否有前瞻性的战略眼光，在很大程度上将决定一个企业未来的发展，”TCL集团股份有限公司(微博)董事长兼CEO李东生在接受《中国经营报(微博)》记者采访时表示。

　　产权改革的“框架”思维

　　“在中国，一家企业改制要想成功，一定要让利益各方都能通过改制得到好处，改制一定要在法律的框架下进行。”

　　自1997年开始的那一波国有企业改制的浪潮中，公认改制比较成功、没有留下后遗症的只有两家企业，一家是柳传志掌控下的联想，另一家就是TCL。但联想当时实践的只是分红权，不如TCL彻底。TCL的“彻底性”表现在“从增量资产”上做文章。外界普遍认为，TCL的股改方案之所以顺利通过，主要是把政府的利益、社会的利益放在主要位置。

　　2002年，TCL集团整体上市之后，李东生在接受记者采访时曾回忆道，“算起TCL产权改革的起点，应该是1997年之前，大概在1992年至1993年间”，“TCL本身不是一个非常传统的国有企业。当时我就认为，企业的体制问题对企业发展的影响比较大，因此在企业整体改制前，TCL内部就设立了若干试点单位。第一步是从对销售系统的改制开始，在1992年、1993年间，当时西安公司是第一个试点。1994年，我们开始在TCL下面的二级公司进行了尝试。总体而言，效果比较明显”。

　　1997年，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。

　　在仔细研究了联想改制方案之后，李东生提出了TCL的股改方案：在未来5年里，如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发基本工资的50%；若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上，3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。这些奖励不以现金形式发放，而是直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员则通过工会间接持股。

　　作为当时企业的一把手，李东生被要求交给政府50万元风险抵押金。李东生拿出了自己当时的全部积蓄，在30万元现金之外，还将他及他父亲的宿舍做了抵押、向银行贷款20万元。

　　“正因为是无产者，没有什么可以损失，所以才必须‘革命’。最大的损失就是那50万元。”李东生说。改制方案充分调动了各方的积极性。1997年至2002年，TCL每年增量都保持100%左右。十几年之后的今天，李东生已经拥有上亿身家。

　　李东生将TCL改制成功的原因归纳为两点：首先是利益机制搞得比较好，包括政府、原来的股东、员工和管理团队等在内的各方面利益得以保全。“在中国一家企业改制要想成功，一定要让利益各方都能够通过改制得到好处。”李东生说。其次是没有踩红线。时任惠州市市长的李鸿忠见证了TCL改制的过程，他也曾反复提醒李东生，“改制一定要在法律的框架下进行”，“你去争论法律规则合理不合理没有意义，规则就是规则，你必须在这个框架里进行，擦边可以考虑，出界是绝对不行的”。

　　1999年，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市。之后，李东生引进了飞利浦(微博)、东芝这样有国际背景的战略投资者。2002年，TCL集团在国内A股整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了TCL的做法。TCL管理层由此诞生了若干个千万富翁，成为行业的典范。

　　国际化蜕变不作“先烈”

　　“中国企业搞国际化没有任何经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路。”

　　2004年，一路顺风顺水的TCL集团完成了两项“惊世并购”，先后收购了法国汤姆逊彩电和法国阿尔卡特手机业务。由于前期对国际化风险预估不足，加上适逢彩电行业处于由CRT向LCD技术转型升级期，TCL集团遭受到前所未有的挑战，一年后即陷入约20亿元人民币的亏损，直至近两年才止跌回升。有媒体评价，“新世纪十年，对于李东生而言宛若一场过山车：从巅峰一路跌至谷底，然后再绝地重生”，也许只有李东生自己知道，经历过一场怎样的炼狱之旅。

　　如今在许多公开场合，李东生都是半开玩笑半认真地重复着同一句话，“希望TCL不要由国际化的先驱成为先烈”。对李东生来说，这是对自己的一种提醒，更是对TCL未来的一种信心与承诺。

　　“中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路。”总结TCL国际化的经验，李东生深有感触地表示。

　　在2005年左右，企业最艰难的时期，TCL审时度势调整战略，从内部文化入手进行了一系列变革，通过企业愿景凝聚员工、形成合力，推动内部管理的精细化、建立完善的人才培养体系、打造全产业链运营模式，顺利地实现了“企业的重生”。

　　2006年6月，李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章，借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业。

　　“为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，”这篇文章为TCL企业文化的变革创新做了一次深入的动员。

　　“TCL目前与国内同行相比，在销售业绩上也许并不突出，但在过去七年的国际化历练之后，TCL整体竞争力全面提升，我相信，TCL未来会走得更稳、更远，”李东生说。

　　占领全产业链制高点

　　“占领液晶电视生产制高点和提升家电产业战略高度，两者对TCL集团未来的发展至关重要。”

　　面对未来十年，TCL集团新近完善了立体价值模型和“4+6”的新产业布局聚焦主业，来提升自己的三个能力，和建立自己的战略导向。

　　新的立体发展战略模型是以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，并制定了完善的策略目标。

　　为了适应TCL发展的新需要，李东生亲自操刀对TCL组织架构进行了调整，由原来的“4+2”模式，改变为“4+6”产业布局。其中多媒体、通讯、家电、华星光电构成四大核心业务。6则指翰林汇、房地产、远程教育、医疗电子、泰科立、系统科技等6大业务。业内人士表示，这一新的架构将使产业进一步划分明晰，协同效应得到显著提升，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升规模优势，提高企业的国际竞争力。

　　新的组织架构中，华星光电被首次提升到主业位置尤其引人关注。2011年8月，由TCL主导的华星光电8.5代液晶面板项目在深圳正式投产。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本的55%股份，预计年产量约为1750万块电视模组，相当于中国彩电面板总需求量的20%。

　　李东生表示，“华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链，占领液晶电视生产制高点。而提升家电产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。”

　　与此同时，TCL2011年对海外战略进行了调整。李东生表示，“我们的海外业务2011年上半年还是拥有7.6%的增长，虽然不如国内业务24.62%的增长，其实我们是考虑到海外业务存在很多的经营风险和不确定因素，在北美和欧洲业务我们进行了一定的收缩，而将海外拓展的重点放在了新兴国家市场上。”

　　着眼于未来，李东生表示，TCL将坚定不移地走国际化路线，布局和整合全球资源；持续提升核心业务的产业地位，构筑业务在中国乃至全球的领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张；致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向迈进。