陈世岳：台湾寿险市场业务概括

　　9月16日，首次“保险销售聚谈会”在京举行。中国保监会副主席陈文辉全程参加一天的会议，并做了重要总结讲话。以下是富邦人寿副总经理陈世岳的发言。

　　今年1—7月(上半年)整个台湾寿险业界寿险新契约保费业界合计5748亿新台币，业绩的来源给了公司最主要集中在前面两家，第一是国泰，第二是富邦人寿，这两家占率，国泰占27%，富邦占22%，两家并起来占整个台湾寿险市场新契约保费收入接近50%。目前台湾寿险公司一共三家。

　　业务来源渠道方面，我们分为银保渠道、业务渠道、代理渠道和其它渠道。今年1—7月份新契约保费收入来源绝大部分是在银保通占58%，其次是在传统业务部占38%，第三才是代理渠道占3%。在今年1—7月份银保通路占58%，和去年相比较，这其实和大陆很雷同，我们在今年银行的战略也比去年有降低，去年大概占银保通路的占比65%，今年降到58%，当然这有兼业代理的关系，影响到银保业务的引进。

　　整体业绩保费来看，国泰是业界第一名，从银行保险业绩占比来看，富邦新契约保费是业界首位，富邦银保业绩在今年上半年度占整个市场占比大概是28%，第二名是国泰，占比48%，中间的差距10%之多。目前我们在台湾从事银行保险的寿险公司统计有24家，寿险业界34家，占比八成以上都有从事银行保险的业务。

　　富邦人寿自己的银行保险业绩，在我们自己内部渠道里就是台北富邦银行，台北富邦银行占我们富邦人寿业绩占比32%。

　　台湾银保专业化的发展历程

　　1991年台湾正式开放有关新银行设立，过去这是监管的行业，设立许可顺便有开放的，1991年开始正式开放，在台湾《银行保险法》里没有直接相关规范说银行可以直接从事银行保险业务，但留有一个空间，如果通过中介机构，银行当时有一些空间可以通过这些中介机构销售保险，但银行在他的营业范围里没有营业保险的规定，所以银行本身不能从事保险业务。

　　1990—1998年这段时间里，台湾很多学界、业界也建立了主管机关，仿效国外的做法，银行可以来转投资，所以成立了一个保经代，从事保险经纪业务开始这个业务。主管机关还没有同意的时候，1993年，富邦人寿开始成立，富邦人寿和银行的合作方式不是通过中介，而是通过富邦银行的营销人员来用话售的方式经营保险，所以当时银行行员或营销员登陆在富邦人寿直接销售富邦人寿的保险商品，他在当时会有两个身份，一是富邦人寿保险业务人员，二是银行行员。

　　我们的划佣方式由富邦人寿直接划佣给银行的营销人员，我们有部分不是佣金的名目，而是手续费收入给银行一部分的手续费收入，这在台湾银行保险里首创在集团里开始用金融话售整合行销业务的典范。1996年开始正式有所谓台新银行成立一个台新保代，中国信托成立一个中信保经，这是正式开启银行转投资，保经代中介公司的一个起源。1998年台北银行也整理成立保经，开始从事银行保险业务；1999年，我们富邦成立保经，也还是开始从事银行保险业务。2002年台北银行和富邦银行因为合并的关系，2002—2005年就把台北银行和富邦银行两家保经合并成立，成立一家保经，就是目前台北富邦银行保经。

　　2001年开始，台湾《金控法》颁布，在《金控法》范围内的寿险公司和银行可以有一个专有名词，叫共同行销的机制，这开始奠定了金控跨业的法定依据，跨业可以有产险、寿险、证券等跨业。2002年，富邦人寿是业界第一家向财政部主管机关划清银行、产险、寿险和直销的金控公司，这时候我们富邦银行正式取得了在保险柜台合法销售富邦人寿的产品，这是有法律依据的。

　　2003年，因为非经控的寿险公司或者银行就会说你经控可以跨业行销，我经控部门因为没有法律依据就不能销售保险，所以2003年我们的主管机关财政部出台了新的规范，叫银行保险业合作申请推广，这时候又有一个新的专有名词出现，叫做金控转为合作推广，经营商品的时候要有法定依据，因为这时候有规范原则颁布，所以非金控的银行就可以和保险公司签订合作推广契约书的时候，开始做保险的合作。

　　2004—2008年是台湾银行业发展最红火的阶段，因为有了法律依据以后，银行、证券就开始竞相转投资，成立保经代公司，2001年到现在为止投资保经代的银行已经有47家，基本涵盖整个台湾的金融机构。整个业务增长是在2008年世界金融风暴，这时候银行加速转型销售保险相关业务，在2008年银行大部分营收来源三成以上来自保险销售，部分银行营收来源五成以上来自保险销售。

　　2009年，整个银保新契约的保费收入已经超过其它渠道的保费收入达到50%以上，2010年整个新契约占比更高65%，2011年1—7月是58%。2001年开始，由于共同行销的合约与合作推广这两个法人依据以后，银行保险销售有法律依据，因为银行保险销售有蓬勃发展。

　　台湾银保专业化的经营结构

　　我们在整个台湾银行保险的金融架构，总体有两个，一是直接的架构，二是间接的架构。

　　间接架构模式就是通过中介机构，就是所谓的保经代公司签订三方合约，这三方第一方是指保险公司，第二方是指银行，第三是指保险中介的经纪人、代理人，间接是因为他没有直接和寿险、银行签约，通过这些机构，所以我们称为间接的架构。这三方架构里有保险公司、银行和经纪人三方会签订一个三方合约，由保险公司提供保险商品给经纪人或代理人，经纪人或代理人可以选择多家寿险公司遴选好的商品。保险公司也会直接提供佣奖金提供给保险人或代理人，但不能把佣奖金直接提供给银行，必须把佣奖金提供给经纪人和代理人。经纪人、代理人和银行的关系可能是母子关系，通过银行转投资的，或者通过银行转投资的其它中介机构。这样经纪人、代理人必须把他将来的回馈给银行相关机构。这个银行的营销人员也会有两种身份的关系，和银行的雇佣关系，和经纪人承揽业务人员的关系，因为营销员必须在经纪人和代理人之下。

　　承揽关系还是有一定的劳动关系，只是不是固定、专职的员工，是兼职的员工，只是登陆在保经代这边。通过这样的架构模式，有它的优点，也有一些争议点的存在。比如在这个架构之下的优点，银行可以销售多家寿险商品，可以选择性更多，可以选择比较形象好的，优质的寿险公司或比较适合消费者的商品来销售。第二，银行转投资保信贷的时候，因为设立的资本门槛比较低，台湾达到300万新台币就可以了。而且这属于低度兼理的行业，主管机关相对管制比较少。第三，保经代这边可以建制银保的专管机制，股销人员可以协助银行人员做销售的IC人员，这都是由保经代比较专业化地做训练。第四，保经代可以统筹与保险公司洽谈合理的佣奖金的制度，这是保经代经营起来看是比较专业性的，可以请比较专业的专家来经营，比银行本身经营保险更有效率。

　　这种间接的架构也会有所谓的争议点，消费者权益受到一些损害的时候，他的直接销售单位是在保经代，商品出处在保险公司，这个架构来看消费者只能和保险公司、保经代求偿，无法直接向银行求偿，这好像在银行有一个防火墙的感觉，这个政府最后过滤是在银行，但银行好像没有责任的感觉。当然，保险公司直接支付奖金给保经代，银行保经代再把获利转交给银行，税制来看可能要多缴一次税制，这是需要注意的地方。保险公司和银行这边的销售人员对营销人员约束力比较低，因为他已经登陆在保经代，保险公司对营销人员没有约束力。

　　我们经常会发生的，因为有保经代，保经代是银行转投资的，这时候会产生到底银行管渠道还是保经代管银行保险的渠道，主导权在谁，这时候寿险公司会碰到一个问题，两边都要疲于应付。原来只要针对银行就好，现在又多了一个保经代，双方疲于应付。银行拥有网点的管辖权，如果保经贷负责人不是银行高层，用保经代插手银行业务确实有点不太容易。如果保经代不是银行百分之百转投资，将来也会发生利益纠纷。这是以前发生过的问题。

　　关于争议点的部分，我补充一下，后面这两点，有关多层交易行为会造成商品费用成本提高，因为保经代要利润，银行过去有利润还是要维持，现在有中介机构，两头都要利润的时候，相对成本会提高。寿险公司整个可用部分就这么多，一种是把保费提高。保险监理机关也存在一些瑕疵，这是在台湾的情形，在大陆这边可能不会有这个问题，台湾银行里没有经营保险的营业项目，他把这个部分给保经代的时候，保险监理对保险公司和保经代公司来管辖，对银行管辖就会比较弱。这是有关间接架构的模式。

　　直接的经营架构，签订双方合约，由保险公司直接与银行签订合作模式，而这个合作模式目前在台湾只有金控这个机构采用这样的模式，金控可以不需要设立中介机构，内部做话售。这种架构模式是比较专属性的，我这家银行营销人员只能卖这一家。目前主管机关并没有禁止金控类银行不能再成立另外一家保经代公司。两种模式，只能选择其中一种。

　　我们要发展这样的直接架构，要注意的一个事项是，虽然保险公司要负责银行营销人员的训练成本和资格的审核，但银行还是要加上自己的内金内控，这样才能不法情况发生，比如消费者个资外泄，他没有洽谈奖金设置机制，由销售公司直接设定各种奖励活动，用这个奖励活动激励销售人员达成业绩，假设这样，双方合约的直接模式，银行还是要有专职单位统筹这些事宜。

　　商品的销售不是交由营销人员自己决定，银行还是要依据相关法律和公司政策来统一规范，这是直接架构的部分。台湾有一些学者提出一些不同的建议和看法，但这还没有实施，给各位做一个简单的报告。

　　它是以另外一种方式的直接架构，本来是三方合约的，现在把中介机构的形态直接放到银行里，银行有一个专职部门叫保险代理部或保经部这样的形式，在银行里有个专职的保险专业人员从事这样的工作，形式有点类似三方合约，但它又属于银行直接内部的单位。这样台湾的保险局、银行局两边就可以直接对银行保险销售的部分进行监理。银行自己内部成立保经代部门，银行不需要客户转投资保经代公司，就可以马上执行银行保险业务。

　　银行要进行保险销售也可以与我们的寿险公司签订合作契约，因为他有一个保经代部门，这样可以直接通过洽谈的方式，由寿险和银行的保经代部门洽谈。还有一个办法，银行的营销人员直接登录在银行，因为它有一个部门直接登录在银行，不用登录在寿险公司，也不用登录在第三者的保经代公司，由银行直接登录，这样银行里就是雇佣关系，就没有那么复杂的身份。

　　这种模式是由台湾正大大学金融教授提出的，他认为销售人员登录在银行，将来银行未来招来问题时，处理上银行可以自己负责，他可以利益就要负责。第二，保险公司直接支付奖金给银行，银行可以针对他的政策需要整体规划营销人员的佣酬和奖金制度；第三，提高银行保险经理的效率，回归到真实的银行和保险公司双方合作架构，可以简化管理，提升经营效率。银行设立综合信代部门，台湾比较有这样的情形，保险监理机关可以直接针对银行保险业务做管辖。台湾现在没有办法实施，因为台湾现行银行法里不允许银行从事保险业务，所以设立保经代这个部门是有困难的，如果要做我们还需要通过相关的银行法。我看大陆没有这方面的问题。

　　银保经营成功之关键因素

　　不管哪种专业化架构会有争议，这个架构绝对没有十全十美，我们要依照这个市场竞争环境、主管机关的政策，公司经营的政策，我们必须要了解当地的经济状况、经济环境和人文文化这些因素找出最适合的架构，这个架构不是一成不变，过程中必须要经过适度的调整。

　　富邦人寿在经营银行保险销售里除了认为专业架构很重要以外，还有七个关键：

　　1、品牌。国泰和富邦占整个业界的五成以上，银行保险经理也在国泰和富邦这两家做得最成功，建立品牌、专业形象和口碑对消费者来说很重要。

　　2、产品要不断创新。富邦业务量可以做得这么大，因为我们的商品创新速度非常快，所以富邦人寿很短时间内创造了业界第二名，因为我们的商品一直在创新，走业界第一的位置，比如我们年丰债(音)商品、医疗还本型商品都是富邦人寿第一家推出的，它不断创新，最终是要了解客户的需求，设计出他想要的商品。

　　3、人才。有关第四个教训很重要，必须要不断的加强我们的银行主导的人员和销售人员有关的法律规定和道德规范，这相当重要。需要做这方面不断持续的教育和训练。台湾银行理专销售已经相当成熟，早期银行理专销售也非常混淆，讲的不是很清楚。

　　4、这几年下来，尤其最近金融风暴下来，整个台湾银行理财保险销售素质已经提升很多，传统业务销售数字已经差不多了。在今年整个台湾银行商品结构有一个很大的改变，比较常年其的分期缴纳商品的比重已经大幅度提升。

　　5、行政资源团队，最重要的是在受理、核保、出单，保全、理赔必须要速度很快，这在大陆速度也很快，我们在台湾也一直在加强这块力量，也有一个团队。

　　6、IT系统的建设一定要有弹性的空间，我们针对不同的银行保险与合作对象IT系统都不一样，所以我们会建制20、30套不同的系统来解决通路的需要。

　　7、最重要的在第七点特殊问题的解决，银行销售人员最讨厌的是特殊问题，需要保经代公司和保险公司直接进行解决，目前富邦这部分我们处理得相当好，目前我们在特殊件数里是最少的，一年来我们在主管机关特殊件数最少，一年不过3—5件，主要在救援上我们当时就给他解决掉，当时我们依据客户的需求来解决，一般不会再延伸到总行或保经代这边，所以，特殊问题的解决是银行保险最重要的因素。

　　虽然有这七大关键因素，但要切实真正落实执行，要真正创造出对客户的价值，对银行、保险公司、客户三方面的价值增加，这样银行保险销售才会成功。