中国铁建去年中标额锐减3500亿元

　　面对铁路投资紧缩，全球最大基建承包商、中国铁建股份有限公司董事长孟凤朝详谈——

　　中国铁建如何应对“铁路寒冬”(对话央企老总)

　　本报记者 陆娅楠

　　采访孟凤朝，本以为他会眉头紧锁。2011年中国铁建遭遇的烦心事儿不少。年初，利比亚政局突然动荡，刚去的3000多人不得不全部撤回；年中铁路投资大幅收紧，手上项目几乎停滞；年末应收账款仍处高位。

　　然而，这位上任不足两年的中国铁建股份有限公司董事长，却看到了困难背后的另一种风景。孟凤朝坦言，铁路投资增速慢下来，恰好让企业结构调整的步子快起来；国内投资增速降下来，又让企业“走出去”的步子快起来。“在这‘快’‘慢’之间，我们让企业业务结构更健康，让中国铁建更长久地担当全球最大承包商。”

　　1.“铁道兵”下海

　　2011年8月，中国铁建独家投资10亿元成立港航局集团，打造专业化的港航建设、高端物流产业基地。原本专注于路上基建的中国铁建，大举进入水工市场，并在3个月内拿下了相当规模的工程项目，被业界戏称为“铁道兵下海”(中国铁建的前身是铁道兵)。

　　对此，孟凤朝坦言，“下海”是借国家加大水利建设投资的东风，一则培育企业新增长点，二则实现企业的结构调整，兼顾眼前及长远利益，一举两得。

　　记者：去年铁路建设踩了一脚急刹车，几乎没有新线开工，这对以中国铁建为代表的基建企业影响有多大？您如何看待铁路建设前景？

　　孟凤朝：去年，以稳物价、控通胀为主要目标的宏观调控，受影响最直接的是基本建设领域。再加上“7·23”事故后铁路市场急转直下，中国铁建在铁路一级市场中标总额同比锐减3500多亿元。

　　但是，我依然看好中国铁路建设市场。中国铁路营运里程仅有8万公里，而且仍未能成网，密度太低，铁路运力与社会需求仍有较大的差距。在国际上，咱们每百平方公里拥有铁路营业里程排在60位以后，人均拥有铁路营业里程居100位以后，从经济社会效益考量，铁路是综合运输方式中最待补齐的短板。

　　海外铁路市场也处于上升期。中国铁路企业这些年在国际上真正打响了旗号，我们在国外铁路建设市场拥有一定的话语权。即便是在海外市场普遍低迷的2011年底，我们还签约了埃塞俄比亚12亿美元的铁路项目和乍得56亿美元的铁路项目。

　　记者：铁路建设依然会持续，但其投资规模和增速可能不会延续前几年的势头。“火车头”都慢了、停了，像铁建这样搭车跑的，还能发展得又好又快吗？

　　孟凤朝：我们当然希望铁路建设能保持较快的速度和规模，但铁路投资减一些、建设速度慢一些，对于企业腾出时间和精力调整结构、提升管理，却是好事。

　　中国铁建向“做强做优”发展中有两个“90%”的障碍。其中一个就是业务结构不合理。业务机构中工程承包占总业务的90%，勘测设计、物流贸易、工业制造等业务还不足10%。而且在这90%的承包业务中，60%都是铁路项目。一旦“火车头”刹车，铁路投资规模大幅缩减，企业肯定会受到很大的冲击。

　　从2011年初开始，我们加大了结构调整的力度。

　　一是从路内向路外、从地上向地下和水下调整，培育了一批铁路外的核心客户群。凭借技术优势和资金、管理实力，铁建积极拓展在房地产、公路、轨道交通、水利水电、市政公用、疏浚造地、矿山工程等市场的份额。去年，我们在全国轨道交通市场的占有率达1/3，在房建、公路、市政、城市轨道交通、水利电力等领域新签合同额均取得重大突破。铁路项目占工程承包板块新签合同额的比重同比大幅下降。

　　二是从产业链低端向高端调整，提高企业经营质量。通过提高勘探设计、工业制造等板块的经营力度，去年铁建非工程承包业务新签合同额有较大增长，成为企业重要的盈利支撑，非工程承包业务在新签合同总额的比例提高了，结构调整迈出了可喜步伐。

　　所以尽管2011年铁路投资规模缩减了，中国铁建新签合同额仍然取得了较好的业绩，而且扭转了铁路市场一头独大的不利局面。

　　2.还要“走出去”

　　孟凤朝调任中国铁建的董事长时，恰逢沙特轻轨项目亏损41.53亿元。从质量上讲，中国铁建按期优质地建成了这条朝觐铁路，在海外打响了中国企业的品牌信誉；但从效益上说，这条通向麦加的轻轨却成了中国企业“走出去”的特殊案例。

　　然而，就在2011年底，中国铁建又与沙特政府谈起了新的铁路项目。“哪儿跌倒，哪儿爬起来，那才是硬汉子！沙特是个大市场，我们在沙特的其它很多项目，都运行得很好。我们不会因噎废食，而是要从挫折中成长。”孟凤朝说。

　　记者：您提到两个“90%”的障碍，除了业务结构不合理，还有什么？

　　孟凤朝：第二个是海内外比例不合理。这些年，国内经济发展速度非常快，特别是交通基础设施建设领域业务量很大，我们只要埋头在国内干，效益就会非常好。可这也无形中导致我们放慢了“走出去”的脚步，目前国内市场对企业的贡献率超过90%，海外市场贡献率不足10%。

　　作为世界500强，企业不可能、也不应该放弃国际市场。完全依靠于单一市场的企业，也不可能成为世界一流的建筑企业。更何况，从历史经验看，海外项目的平均利润率高于国内市场。所以，经过2011年一年的调整，目前海外市场的贡献率在不断提高。

　　记者：可是铁建“走出去”并不顺利。现在大家一提“走出去”，都会想到咱们在沙特“走麦城”。这次挫折对铁建海外战略有哪些影响？   

　　孟凤朝：无论国内国外，任何商业项目都有市场风险，关键是如何规避风险。对于铁建，沙特轻轨项目不是“一道坎”，而是“一堂课”。我们没有因噎废食，而是从挫折中学习到如何进一步提高企业风险防范意识、风险管控能力。目前，沙特项目索赔正在进行。为了搞好这项工作，项目部上下群策群力，充分利用一切有利资源，将争取最好的索赔结果。

　　我们不仅要降低每个项目的风险，还要完善海外经营体制，形成规避海外风险的长效机制。通过推进海外资源整合，掌握海外文化环境，创新海外经营方式，我们努力实现商务谈判、设计咨询、施工组织、运营管理各环节的无缝衔接，特别是将自己向产业链上游提升。从设计开始，即便是采用欧洲标准，我们也要占主导地位；投标时就把国际供应商拉进来，由他们提供概算，从而实现风险与成本的双降。

　　总之，企业走出去，不仅要“走得出去”，还要“挣得回来”！

　　3.“硬骨头”也啃

　　去年，孟凤朝把中国铁建旗下的33家二级公司走了一个遍。尽管铁路“急刹车”，可应了“东边日出西边雨”的话，所属各个企业进城、入地、下海……经营领域进一步扩大。

　　“像孙子兵法所言，最好的防守就是进攻。身在充分竞争市场，最怕等靠要。”孟凤朝坦言，这些年交通基础设施大发展，中国铁建不断提升企业的管控能力和技术水平，承揽了一大批高、精、尖、难的大型项目。“越是难度大的项目，我们越要干，硬骨头不意味着没营养。如果既能盈利，又能储备人才、技术、经验，我们都干！”

　　记者：2012年，国际形势更趋严峻复杂，国内经济增长存在下行压力，建筑行业竞争必将更加激烈。您认为基建企业的出路何在？

　　孟凤朝：当前行业运行面临着一系列的突出问题，有些是因宏观政策和外部环境变化等短期因素影响而愈显突出，有些则是在产业转型升级过程中无法回避、且将长期存在的。

　　其实在“内忧外患”下形成的市场倒逼机制，也带来新一轮行业洗牌，促进企业加快调整升级。去年中国铁建继续优化结构，使传统市场品牌化、新兴市场规模化、主导市场高端化、海外市场属地化，结构调整成果明显。只不过，人们总看到不断倒下去的企业，却忽视了那些转型成功的企业活得更好。

　　基建企业要活得更好，业务就要向全产业链、高附加值调整。与简单的施工企业相比，能提供涵盖勘察设计、融资建设和运营管理等工程总承包“一条龙”服务的企业，更具竞争力。从国际对标来看，优秀基建类跨国公司也不仅是修房铺路，还从事各种开发和经营项目。像世界顶级建筑公司、“百年老店”法国万喜集团就经营机场和高速公路，其对公司业绩的贡献率远超施工承包主业。

　　基建企业要活得更好，生产经营要与资本经营形成良性互动。通过BT、BOT等方式，企业可以以小投入赚取大收益，小投资撬动大市场，并迅速在新兴市场上规模、成气候，形成话语权，像去年昆明二环路BT项目的成功实施，使铁建进入昆明和云南市场的单位由4家增至16家，轨道交通、市政、房建市场份额大幅提升。

　　基建企业要活得更好，集中管控、精细管理是保证。基建企业的施工队流动性强，又较分散，如果物资、设备、商务出行、采购等均各行其是，每个项目貌似没有多花多少钱，可一算总账就不是小数。因此对于大企业，集中的、精细的管理，不仅可减少资源浪费，还能降低经营成本。

　　结构调整是艰难的，但收获也是巨大的。2011年，我们在ENR全球225家最大承包商中继续保持第一。如今，调整仍在继续，我们相信今年的成效会更显著。