他山之石：西田53年王道

　　陈哲

　　西田集团（Westfield）是全球最大的商业地产上市公司，这家发家于澳大利亚的企业，在澳洲、北美和欧洲等区域拥有124家购物中心，总资产超过590亿美元。这些购物中心营业面积合计超过1050万平方米，聚集了25000个零售商。以独特的商业模式——集资能力、专注于现有资产的重新开发、集聚效应与品牌互补战略以及其持续创新与高效的知识转移，在每一个进入的国家取得成功。

　　1960年，刚刚成立一年的西田在悉尼证券交易市场发布招股书，这是澳大利亚商业历史上最著名的文件之一：任何一个人如果当时投资了500元在西田股份上，并且持有40年，期间将其分红再次投入购买，到2000年，将会变成1亿900万元。这只股票的价值还在不断提升。

　　逆势中稳增

　　20世纪60年代被认为是澳大利亚史上的黄金十年。但在这十年的一头一尾，澳大利亚经历了两次大的经济衰退，西田凭借高质量的发展和财务支持，在这两次危机中逆势稳增。

　　1960年的11月份，甫一上市，西田碰到了全国的经济紧缩，政府提升了利率，提高了税收。建筑业的严重衰退随之而来，西田几个重要的项目正在进展中，急需现金用以完成霍恩斯比购物中心的建造，而筹资时银行和金融公司不愿冒着风险给予支持。

　　西田公司后来辗转获得发行15万英镑债券的机会，但因为利率上涨市场凋敝，只筹集一半多一点的资金。承销商履约补足了缺口，将西田从严重的财务困境中解救出来。

　　与此同时，西田优化的业务令公司很快扭转局势。首要聚焦在获得经过精心挑选的，能够长期持有并保持收入增长的项目，其次是开发并销售不动产项目。

　　西田的运营能力得到当时澳大利亚最大的零售商科尔斯公司的认可，埃德加?科尔斯和西田创始人弗兰克?洛威在悉尼市郊寻找合适的开店地点。埃德加坐在副驾驶的位置上，隔着玻璃指着窗外，不断说道，“这儿给我来一家，那边给我来一家”。“我们照他说的做了。”洛威回忆道。20世纪60年代，西田3年中为科尔斯建了17家店。

　　在1960年代末1970年代初，澳大利亚进入跌宕起伏的周期。1974年，石油价格翻了四番，通胀超20%，银行贷款利率高达17%，澳元贬值13.6%。严峻的经济形势下，五家不动产公司破产，不动产公司的预期严重下挫。

　　西田也经历了几次头寸异常紧张关系生死存亡的时候，透支额度用光，不得不紧急求助于短期货币借贷市场。但硬币的另一面是，澳大利亚成为理想的投资国。1971年，西田被正在澳大利亚寻找投资机会的瑞士信贷银行关注，并最终与对方建立了良好的合作关系。

　　银行家的眼光往往是对的。70年代早期，悉尼市府制定了旧城改造规划。西田和很多开发商都参与了计划。但建造时，经济衰退来临，其他的开发商退却了，西田留了下来。在头寸极为紧张的时候，西田仍然选择全部出租。整个出租过程延续了几年的时间，但后来西田大厦长年稳定而丰厚的收入最终说明了问题。

　　更难能可贵的是，在60年代的黄金十年中，西田进行了业务改造。在1961年到1963年间，西田砍掉了住宅业务。同时进入与购物中心相关的所有业务领域，包括收购、设计、建造、出租、经营管理与价值提升。西田建造的项目，都是按零售商的要求量身定制。审时度势的取舍，保证了公司在逆势中资产质量和价值潜力得到保障。

　　两次动荡，竞争对手的倒下很大程度上也支撑了西田的稳健扩张。整个1970年代，西田的投资者亲眼目睹了他们持有的股票翻着个上涨，财富增长超过8倍。

　　信托的起伏

　　1972年，西田在决定提升当年商业物业所有权业务的比重的同时，预测在这个领域的开发性投资将逐渐减少。西田在上市后的十年里不断优化财务战略，上市三年后砍掉了住宅业务，将投资集中在能持续创造收益的商业物业上。为解决现金流问题，也时常采用售后返租的模式。

　　不过，凭借租金的成长来支撑扩张，给西田带来了巨大的资金压力。到1977年，西田总负债已达到12500万澳元，而股东权益只有2800万澳元，净资产负债率高达446%。

　　不过，这些资产价值是来自6年前的财务审计数据，西田想让购物中心实际价值被反映出来。1978年年中，公司对自有物业进行重估，媒体猜测，这一重估会使得公司的资产增值1亿澳元，公司很有可能成立房地产信托。

　　正如市场预测的那样，1979年11月，西田公司被摘牌，取而代之的是西田控股和西田房地产信托基金的挂牌。西田有限公司拥有的商业物业，全部卖给新组建的信托基金，并由后者以低负债经营，吸引投资者。西田控股则消除了负债，集中精力负责开发和商管业务。

　　但1979年成立的西田信托只存在了三年。1980年，联邦政府决定修订与信托相关的制度，西田房地产信托面对新规定，仍有许多不足需要重组。

　　1982年4月，老的西田信托被新的西田信托收购后关闭，但由于市场不景气，过了好几年才回到面值。但在老西田信托短暂的存续期内，它所拥有的六个资产收益可观，为新信托保存了元气。到80年代末，新西田信托，成为澳大利亚购物中心信托的领头羊，总资产达到了14.5亿澳元，将近达到1982年的10倍，且几乎没有负债。“能持续多久呢？”在经历了黄金十年时，西田创始人经常问自己这个问题，开始担心澳大利亚购物中心业的未来。因为人口少，澳洲大陆能容纳的购物中心数量不会太多。这促使他们开始考虑在海外市场扩展。

　　从1977年到1992年的15年间，西田从2100万美元试探投资，15年后变成了超过1.9亿美元的资产。西田成功打入美国市场后，仍然没有过分乐观。1977年买了第一家购物中心后，它花了三年的时间重新开发和整固。1980年，西田买了三家购物中心后，又花了5年的时间使它们升级换代。

　　多元回归专业

　　而1980年代前，西田的发展路径很清晰。剥离住宅业务之后，主营集中于购物中心的建设和运营。但1980年后，热衷多元化发展的公司受到市场青睐。

　　西田刚经过重组和运营改造，在业务发展方面积累了足够的经验和人才，购物中心利润也会持续增长。这使得西田开始从一个强者的角度思考多元化，并且在1981年迈出了第一步。

　　公司首先决定进入自然资源领域，并且加入了一个已获得昆士兰州南温彻斯特地区勘探权的财团，占25%的份额。与此同时，西田还加入了为建筑业和民用工程业服务的第二个财团。1983年，西田与布里奇石油公司组建了合资企业，参与杰克逊——莫奈天然气管道项目。

　　此间西田主业发展仍然强劲，它成为澳大利亚最大的零售商科尔斯?麦耶尔并购战中的主角。牛市之中，现金充裕，大量并购案例涌现，金融机构都很疯狂。西田决定成立自己的金融机构。这是偏离主业最远的一次，那时谁也想不到，这一偏离不久就结束了。

　　“西田资本公司”1986年成立，在收购了一系列公司股权后，又于1987年初，买下诺森?斯塔尔公司近十亿澳元的传媒资产。然而，1987年10月份开始的股市大跌重创了澳大利亚的经济。诺森?斯塔尔公司股价跳水，1989年，在上市三年后，它的亏损达到了3.03亿元，被摘牌了。包括西田在内的股东损失惨重，西田资本解体。

　　在经历市场的波澜和打击之后，80年代末，西田的经营又回到了核心业务上。并在此后20年间，凭借专业始终坚持在购物中心领域。