从战略角度运用IT部门

　　CUBN 记者 孙先锋

　　企业对其IT部门的看法是到了该改变一下的时候了。

　　IT不仅是个后勤部门，实际上，IT技术与业务之间的紧密结合，才是企业创造价值的最有效方法。为此，科尔尼咨询公司基于一项调研的成果为IT团队推荐了四种行动，帮助他们在解决企业过去的问题的同时，更积极地参与到企业未来的规划中，满足企业明天的业务需求。

　　技术可以为企业和顾客贡献持续的价值吗？问问波音公司吧，借助数字化合作，波音将近80%的777型客机是在其总装厂之外生产的；问问星巴克吧，其顾客冲着这里的香浓咖啡、美味星冰乐以及无线上网的便利而来，结账时他们通过无现金结账系统或星巴克Visa卡，给星巴克留下了大量富有价值的信息。

　　“这都是‘幕后英雄’IT部门的功劳。”斯坦福大学企业战略管理学教授格伦·卡罗尔（Glenn R. Carroll）如是说。

　　不幸的是，许多企业正在错过这种借助新技术来彻底改变竞争方式的机会。根据科尔尼进行的一项调研显示，大多数企业的IT部门由于被琐碎的日常运营事物缠身，并没有对技术进行创造性的应用。“企业领导者视IT为一个战术性的部门，认为它的主要工作就是削减成本，并确保企业IT运营不中断。他们从来没有把IT部门当作实现战略性业务目标的关键资源。”格伦·卡罗尔担忧道。

　　事实上，企业高管是渴望采用新的技术，但同时他们又认为最好的IT理念来自企业之外，而不是内部的IT部门。“这种观点不仅对IT管理者，而且对整个组织而言都是不利的，因为IT技术与业务之间的紧密结合，才是企业创造价值的最有效方法。”卡罗尔说。

　　对大多数企业而言，最重要的是今天的IT运营模式并不能满足企业明天的需求。卡罗尔认为，IT经理人不仅要能够解决企业过去的问题，还必须通过专注于以下四种行动，更积极地参与到企业未来的规划中，提升自己的战略指数：使IT资产的价值实现最大化；简化IT系统；围绕顾客进行创新；打造一支更具战略价值的IT团队。

　　本期，我们就随卡罗尔教授一起对上述四种战略中的后两种进行详细的介绍。

　　围绕顾客来创新

　　在实现IT价值最大化的过程中，CIO面临的最大挑战在于价值对内部用户和最终顾客有着不同的含义。卡罗尔认为，由于IT部门往往只关注内部用户而非最终顾客，这令企业失去了一次创新的机会。其实，IT部门在与内部用户紧密合作的同时，也需要直接与最终顾客融合。“CIO不仅要紧盯企业的业务目标，还必须时刻注意顾客的动向和需求。”卡罗尔这样建议。

　　他认为，只要理解了最终顾客（无论是企业用户还是个人用户）的需求，IT经理人就能够更加专注于借助最佳的技术来满足他们的需求。“智能”冰箱或售卖机能在库存很低或需要维修时给经销商发出提示，但它们的价值并不是体现在其采用的技术上，而是体现在它们的服务目标，即贮存产品，并保持设备运转。“只要你看透了消费者的眼睛，你就永远不会犯错，”一名调查参与者如是说。

　　科尔尼经过调研发现，企业管理者仍然认为IT技术是实现财务目标和提供顾客支持服务的最有效工具。在提供顾客支持服务方面，企业和IT部门需要将每个客户接触点视为拓展业务、收集关键信息的一次机会，以便对企业的投入进行调整。正确的顾客信息有助于IT部门为企业提供更加有效的理念。

　　然而，顾客的需求是什么？企业如何才能在降低成本的同时为顾客提供更好的服务？在卡罗尔看来，通过进行技术投入，企业可以找到这些问题的答案，并大大提升股东价值。

　　以一家汽油零售商为例。这家公司收集了多方面的数据，包括顾客活动信息和需求预测信息等。它将来自所有顾客接触点（包括呼叫中心、现场服务点等）的数据综合起来。由于采用了无线手持式设备等新型工具，管理人员和呼叫中心的代理商可以实时跟踪服务交付的状态，随时了解每位顾客的最新想法。此外，公司采用逻辑系统扩展技术，通过智能标签或类似的东西对顾客汽车的油箱进行监控。

　　如此一来，它不需要借助先进的需求预测技术对顾客订单进行预测，就可以跟踪库存，监控顾客油箱的实际油位，并且在油位达到顾客设置的触发点时自动生成订单。“以前都认为不可能的事情，现在却成了IT部门实时掌握数据。”卡罗尔如是说。

　　“尽早采用创新解决方案是实现这些积极成效的关键，但是这话说起来容易做起来难，因为企业很难决定顾客何时才会准备好接受这种方案。”卡罗尔认为，同样，最好的方法是专注于技术创造的价值，而不是技术本身。

　　由于企业需要花费很长的时间，才能将技术创新转变为切实可行的业务解决方案，因此需要同时关注技术的创新程度和技术对顾客需求的满足程度。卡罗尔建议，企业可以将顾客的想法融入产品开发流程，以便更好地理解技术创新在改变顾客价值链、促进企业与顾客保持长期有益关系方面所具有的潜力。

　　提升部门战略值

　　今天，企业并不鼓励IT部门采用战略性方法来确保技术的供应符合企业的需求。通常，IT部门是按技术职能和资产类型来组织的。所有的资产采用相似的方式进行管理，而没有考虑其技术成熟度，而且只关注总成本和服务级别。“这是一个误区，为了更好地为企业服务，IT部门必须改变其治理、组织方式。”卡罗尔这样认为。

　　在他看来，应根据技术生命周期和业务需求来组织。企业根据技术的成熟周期（这与业务价值紧密相关），将技术视为资产组合进行管理。

　　“当IT部门更加专注于企业的业务需求时，业务部门与IT部门就能相互促进。”卡罗尔表示，企业的高层领导和董事会成员将会更积极地倾听技术管理者的意见，技术管理者也能够对IT部门为企业做出的实际贡献，进行更有效的评估。此外，建立一个合适的评估系统，来帮助协调业务目标与IT措施，企业的业务部门与IT部门才会实现真正的融合。

　　当业务部门与IT部门实现了融合后，双方的合作结果也将大大得到改善。如果两个部门在计划流程上实现了充分融合，就能收获很大的成效，包括企业的生产效能将大大提高，对IT部门的理解也会更为深入。实际上，在那些实现了业务流程与技术流程完全融合的企业当中，有超过三分之二的企业的绩效大大超过了其竞争对手。

　　卡罗尔认为，如果IT部门无法满足日益变化的业务需求，企业就会面临被更加敏捷的竞争对手远远抛在身后的风险。IT部门的领导者必须积极参与战略计划的制定过程，并紧密跟踪其执行情况。要实现这些目标，企业需要对战略、文化、组织和流程等进行诸多重大变革。

　　“进行这样的转变十分困难，却是至关重要的。”卡罗尔说，以顾客为中心的协同战略将成为企业的行事原则，而不是特例。

　　显然，事到如今，企业是没有过多的选择余地，他们要么从战略角度看待IT部门，要么眼睁睁地看着自己被竞争对手超越。

　　孰重孰轻，不言自辨！