在自上而下的推动之下，卡特彼勒取得了六西格玛的成功，而且即使在管理层更替之后，这种成功还在继续。

　　文/Keith T. Jones

　　Clement C. Chen

　　很长一段时间以来，日趋激烈的市场竞争已经使得任何企业都有必要重新审视其业务流程——即从工程设计到产品生产，再到市场营销和财务核算——进而决定如何改进这些流程。希望通过一次性措施解决问题的方式不足以应对环境的变化。相反在不断变化全球经济环境下，持续改进已经成为当前的通用标准。 从银行业到制造业的各种组织都开始使用六西格玛改进其业务流程。但是在过去几年中，管理分析人士和投资者已经对“六西格玛”能否能够帮助公司通过技术、创新和人员交流来进行扩张产生了质疑。事实上这的确不乏失败的案例。《商业周刊》上也曾发表一系列文章警告说，由于面临着在效率与创造力之间的权衡取舍，一些在使用六西格玛方法初期取得成功的公司却遇到障碍，甚至有人建议废止六西格玛方法。 其中的原因就在于作为一个通过提高产品质量以符合既定标准的工具，六西格玛方法却被许多公司运用于其他领域，例如会计和财务。例如有些公司已经使用六西格玛方法缩短周转期和改善报告的程序。然而，随着企业尝试将六西格玛方法应用到生产之外的领域，这种管理工具面临着各不相同的衡量成功与否的标准。 尽管大规模的自上而下的管理措施存在传统的和固有的挑战，但卡特彼勒公司(Caterpillar)使用六西格玛方法却是非常成功的。卡特彼勒公司是世界上建筑和采掘设备、柴油和天然气发动机以及工业燃气轮机的最大制造商。此外它还提供了许多相关服务，包括融资、物流和再制造服务。卡特彼勒公司的产品和服务遍及各大洲，2008年其雇员数量约为11.3万人。依据2009年财富100强排名，卡特公司获得513亿美元的销售收入和近36亿美元的利润，在同行业中位居第一，在全部企业中排第44位。 一种文化的转型 卡特彼勒从2001年的第一天开始在全球范围内采用六西格玛方法。卡特彼勒公司计划首先在生产部门试行六西格玛，熟悉其基本规律，然后向其他部门推广。在他们看来，任何结果都要有过程的支持，而过程都会存在差异，如果存在差异，这个过程就需要运用六西格玛方法。公司的任何领域都没有被排除在外，从产品生产到收入确认再到客户服务，所有业务流程都要运用六西格玛方法。 许多公司借用武术中腰带等级系统的术语来定义六西格玛的实施团队，如绿带、黑带和黑带大师等。黑带通常是在绿带的帮助下领导并实施改进方案，绿带在方案中协助黑带但它在特定方案中并不承担全职工作，而黑带则是完全专注于流程的改善并负责在完成方案的过程中领导绿带。黑带大师是流程的导师，担当教练角色来帮助黑带履行职责。 公司一波接一波地推出改进计划，截至2001年底就已经有700名黑带了。今天卡特彼勒有大约2000人在接受黑带大师的培训。他们接受不少于160小时的培训，同时主管一个项目。该公司通过黑带培训项目选拔未来的领导者，并且通过一个严密的筛选程序从雇员中选择黑带培训对象。也就是说，他们正从雇员中寻找那些拥有丰富的项目管理技能的人。在其遍布世界各地的财务部门中，约1／3的领导者曾经担任全职的六西格玛相关职位。 卡特彼勒在实施六西格玛的过程中采用有利于“整体转型”的逐步扩散策略，而不是针对特定部门或特定目标的策略。后两者侧重关注具体的业务流程和个人，尽管这种策略需要较少的初始投资，但这会使六西格玛难以融入公司的其他部门，这主要是因为缺乏通用语言和全公司层面上的承诺。 在卡特彼勒的案例中，公司领导公开承诺和明确：六西格玛将在整个公司贯彻下去。公司的每个员工都曾参加六西格玛培训并了解简单的术语。实际上，学员们曾被要求在两分钟的“电梯演讲”中描述六西格玛在卡特彼勒公司里意味着什么。不论是公司会计部门中的黑带还是在北京就职的生产工人都要接受这一培训。其目的以及最终结果是——六西格玛从被应用的第一天起逐渐灌输到公司的每个角落。从研发到生产、营销、财务与会计的各个领域都为实施六西格玛进行了大量的投入，并使用六西格玛检查和改进内部流程。事实上卡特彼勒还将其运用到供应链中，这涉及到几乎所有的经销商和供应商。 精确且真实 从一开始，卡特彼勒便任命一名“计量经理”负责建立一系列标准，以确保每一个项目所核算的利润都是“真实的”。据卡特公司负责六西格玛计量的代表介绍，真实和可靠的利润核算对于一个项目的成功是至关重要的，对利润的核算必须非常精确并注重细节。为此卡特公司制定了严格的计量计划利润和实际利润的标准。提供真实而精确的数据有助于消除情感和偏见的影响，而政策上也对于哪些数据有用以及哪些数据没有用做了具体的规定。但是公司仍然十分谨慎，以确保这种对精度的追求没有扼杀创造力或者阻碍流程改进。这种精确计量的真实意图是触发创新行为并且使员工做出基于事实的决策。 公司强调零基预算的方法，更关注相关的、增量的利润。公司首先建立一个基准，这个基准是假定六西格玛没有被实施所发生的结果。当项目完成后，公司会比较使用六西格玛方法所发生的成本及产生的收益。有三种利润标准必须得到量化并受到独立的监控，每个利润标准都是为达成特定类型的目标而设定的。第一级利润标准必须清楚的表明项目产出与整个公司净利润之间的因果关系；第二级利润标准涉及通过流程的改进以及其他增值活动进行的合理的资源的重新配置；第三级利润标准则更加灵活，一般情况下包括成本规避或者需要进行前期投资的长期价值创造活动。举例说来，有可能是因为一项工程质量的改善而导致了未来销售额的增加。这三种利润的标准都是至关重要的。一级和二级的优势在于增加公司在短期获取的利润，而三级则包含了对公司长远利益的关注。 在早期实施阶段，有关的奖励是与项目实施第一年所达到的第一级和第二级利润以及第二年所达到的第三级利润挂钩的。员工最初把成为黑带这一角色视为一个危险的信号，但后来发现公司的高层管理人员支持他们，并对他们的成就给予可观的经济回报。但如果黑带以及六西格玛团队没有实现预期目标，管理层就不会给予他们奖励。这样一来，这种对结果的问责制度就被确立下来了。这种奖励与六西格玛实施情况挂钩的制度对于推动全球不同文化之间的交流是非常重要的。 一个关于财务报告透明度的例子 20世纪90年代初，随着企业的重组，对于企业的财务工作有三种独立的观点：SEC/法律主体会计、业务单元会计(内部管理报告会计)以及提高企业盈利能力的会计。21世纪初，由于会计工作更加繁重以及随之而来的监管的变化，促使会计报告变得更加透明化。公司的会计人员中，有大约75%从事法律主体会计报告以及合并会计报告(提供给美国证券交易委员会的法定报告)，仅仅有25%的会计人员从事深入的分析工作。为了向公司管理层提供的内部管理报告，公司拥有许多记账会计和财务软件包，他们每月需要做成千上万条会计调整。在每个会计期间的结账阶段，会计人员加班时间有时会超过60%。总而言之，太多的时间被花费在生成财务报告的工作上，这导致对数据进行深入分析的时间严重不足，更不用说这对会计人员士气的影响了。更重要的是，这会导致企业无法做出最佳决策。 卡特公司的目标就是要改变这一现状，构建一套透明的财务报告制度，以便跟踪和监控价值创造活动。对股东观点的分析表明：通过业务分部和地理分部的不同而进行财务报告和财务分析仍然是重要的，但是数据必须能够比较容易地调整为外部法规要求的形式。这样做的目的是建立一个从“增量”向“增值”的重大转变。一个专门的小组负责跟踪和维护基于“3C”(即明晰、一致和承诺)的六西格玛方法。黑带们被派到每一个业务部门，严格执行六西格玛方法，以加强卡特彼勒内部的互动与沟通。在公司位于伊利诺伊州的皮奥利亚的总部中，有一个小型的核心团队，他们是负责诸如销售成本等事情的“主题事务专家”。这个团队与业务部门中的黑带们共同工作，以构建并实施一种工作方法的改变，并对培训计划的改变进行沟通。 而这样做的结果是什么呢？公司在临近2003年时开展了这项大规模的项目，并在2003年的8月开始了解其产生的影响，并且对照并测试了公司的财务报告制度。这样在卡特彼勒公司内部三类财务报告原则之间的差异几乎在一瞬间就消失了。现在，他们的财务报告制度直接将美国证券交易委员会所要求提供的财务报告与其生产线联系起来，从而不再需要对会计分录进行调整。 这样带来的好处显而易见，而且是双重的。第一，数据上的复杂性和风险被消除了，管理人员可以使用一组数字与多个视角来管理整个公司；第二，工作的主要精力被运用于分析而不是调整，这项重新的部署使得公司省去了在快速扩张期间雇佣额外员工的成本。表2就显示了卡特彼勒公司利润的部分构成。 如何持续推荐 目前，公司不仅在实施所有重大管理举措时面临着巨大的挑战，而且在这些举措建立起来之后，在保持并强化它们时，也面临巨大的挑战。对于业务流程的重大变化，例如在六西格玛的实施过程中，其中一个风险就是以后的管理层更替可能会使其失去支持。从六西格玛开始实施至今，卡特彼勒公司的领导层已经更换了一任，但他们仍然坚持执行六西格玛方案。当公司现任CEO吉姆·欧文斯接手公司的时候，他继续强调使用六西格玛方法，继续培训相关人才，并坚定地表达了这样一个信念：严谨的作风能够持续并且有力地将人才们凝聚起来，以解决经营中遇到的各种问题。 目前，一个重要的问题在于如何保证一项举措不会变成短期的行为——例如五年——尽管最初在不考虑更换CEO的情况下取得了很大的成功。正如卡特公司的一位代表所形容的那样：“这是一个从如何建楼到如何居住的改变。” 卡特彼勒将继续以从前的方式和同样严谨的态度来实施他们的项目，时刻追踪并掌控项目的流程，对项目的结果负责。公司也刻意将其最好的员工委派到最重要的项目上去。有黑带资格证书是决定员工晋升的重要因素，而在黑带大师毕业时则会有盛大的庆祝仪式，并且有机会与公司的CEO和其他高层人士接触。 在执行决策的早期阶段，对实施六西格玛的结果给予奖励是十分重要的。那些较早参加这一项目的员工会得到与绩效挂钩的奖励。这种与经济奖励挂钩的举措对于引导员工的行为是重要的，并且这种奖励应该多于命令。这种激励机制能够传递这样一个信号：管理层相信并支持六西格玛方法的运用，而其他人要跟上步伐，否则会被落下。在六西格玛体系完全建立之后，这种与特定结果挂钩的直接奖励便被常规的加薪所取代，这种加薪是员工在追求更高目标并通过融入六西格玛文化而取得成功后所得到的。 最重要的是，卡特彼勒的所有员工都将六西格玛视为他们解决问题和做出决策的途径。从管理层的角度看，这是一种更加有效地实施战略的方式。它是由数据构成并驱动的，这能够减少员工因为玩忽职守所产生的影响，而员工的玩忽职守可能导致实际结果与预期目标相背离。公司里不存在多重的管理理念和管理工具，所有项目都运用六西格玛方法来管理。卡特彼勒的员工理解六西格玛这一术语并知道为什么这么做。许多自上而下的改革创意往往只是“当月流行语”，而卡特公司的六西格玛却截然不同，它已融入公司文化以至于人们难以想象卡特公司没有六西格玛会是什么样子。 向外延伸的六西格玛 六西格玛文化已经渗透到卡特彼勒公司所有方面的业务中。卡特彼勒公司目前的全球财务与战略支持部六西格玛工作组负责人克莱格·布拉比克，之前是在一家专门帮助公司实现变革的咨询公司工作。他发现卡特彼勒公司的六西格玛有与众不同之处：该公司的六西格玛不仅存在于制造或工程方面的业务，还渗透到了财务和人力资源方面。当公司面临着大量生产工人退休带来的挑战时，它借助六西格玛应对这一挑战，组织一个六西格玛团队分析它的福利计划相对于其他顶尖公司是否仍有优势。实际上，卡特彼勒公司的雇员自雇用之日起就按其基本工资的6%缴纳401(k)计划的养老金，而且卡特彼勒的薪酬水平在准普尔500指数公司中位列前10%。卡特彼勒公司意识到员工是它的最大财富，却不得不雇用新的员工来替代那些即将离开公司的熟练员工。 卡特不仅自己采用六西格玛，而且还让它的供应商和经销商认识到使用六西格玛技术在改进整个销售模式中的作用。卡特彼勒公司已经向其全球850多家供应商推荐了六西格玛，这也培养了1000多位供应商黑带帮助卡特公司实施六西格玛项目。一个对卡特彼勒公司的六西格玛方案感兴趣的供应商还邀请卡特向其提供咨询服务并帮助它改变业务模式。在实施六西格玛项目时，卡特彼勒使用事实和数据向供应商展示可预期的结果，因此并不需要太长的时间就能让供应商完全接受这种方法。 经销商也加入到六西格玛项目中来，超过165个经销商已培养出1000多位黑带以帮助实施这项计划。零售商可以在卡特公司的网站上学习成功经销商的经验，以达到共享六西格玛经验的目的，这使六西格玛项目显得非常有魅力！尽管经销商的业务是各自独立的，但六西格玛项目让它们在世界范围内有了一种共同的经验。经销商们不仅能够从中了解相关业务中需要开展哪些活动，而且知道这些活动的先后顺序和轻重缓急。就像卡特彼勒公司接受这种方法一样，经销商们也接受了这一理念，将六西格玛作为公司自上而下全面采用的方法，并把培训和理念落实到基层员工。 (作者分别为伊利诺伊州立大学会计学副教授和密西根大学福林特分校会计学副教授，本文摘编自IMA《战略财务》)