宏观调控是太宽还是太猛？对于众多企业的CFO而言，现行的要务是从成本和战略上双管齐下，引领企业走出通胀低谷。

　　文/袁跃

　　现在的艰难程度甚至大于金融危机肆虐的2008年和2009年！不少企业发出类似的感慨。 在全球经济体为救市注入巨额流动性、美国量化宽松政策、国际市场大宗商品价格快速回升、全球股市反弹等环环相扣的外围通胀压力之下，再加之中国货币供应增长迅猛、股市、楼市和车市资产泡沫现端倪以及物价回升动力渐增强等内生性通胀因素，中国的通货膨胀似乎 已经“猛于虎”了。 作为中国对外贸易经济合作企业协会副会长，蔡家祥接触了大量企业，“他们现在真的苦不堪言。伴随石油等大宗商品价格的上涨，使得我国很多外贸企业的各项成本都在不断攀升，人工成本业已飞涨20%左右。虽然稳出口、积极扩大进口的政策近期不会改变，但是人民币贬值、增加出口退税来扩大出口的期望已经不现实。” 虽然经济学家们还在反复讨论中国通货膨胀的预期值，加息和限价能否如愿以偿地推动中国经济软着陆，政府也对货币政策，尤其是利率政策，感觉两难，但是无论如何，反通胀已经成为很多企业的第一要务，尤其是在一系列紧缩的宏观调控政策之下，现实正在愈发拷问CFO们的反通胀能力。 雪上加霜的市场环境 在强烈的通胀预期下，货币紧缩的政策一波强过一波。2011年4月6日，清明节假期最后一天，央行进行了年内第二次“情理之中，意料之外”的加息。至此，央行已九次上调准备金率，四次加息。面对通胀率高居不下，发改委和央行在清明节前后接连出招，对日用品限价、对资金加息，再加上银监会持续从紧的信贷政策，一系列强硬手段甚至引发了学者对于紧缩政策“超调”的担心。 到底紧缩了谁？这是一个不折不扣的现实问题。由于国家应对通胀的主要手段是减少市场货币资金供应量和提高资金使用成本，所以企业融资会受到种种限制，造成资金供给量的持续性短缺。那些没有核心技术和管理优势，处于产业链末端、抗风险能力较弱的企业，处于维持正常经营和资金链断裂的两难境地。相形一些财大气粗的央企，民企的感受更为强烈。 信达投资有限公司计划财务部总经理吕飞强调，尤其是资金密集型和劳动密集型的建筑施工企业，在原材料、人工、运费、油料等生产消费品价格上涨前提下，施工成本不断上升，企业所面临的形势十分严峻。再加上国家采取一系列收缩银根和控制房市的宏观调控政策，所受的冲击很大。“在激烈的市场竞争中，再依靠低价中标抢占市场几乎不可能。如果提高招投标价格，会失去竞争优势；仍以低价吸引或占有市场，就有可能降低施工产品的质量并摊薄成本。” 实际上受影响的绝不止建筑等行业，粮食、原油、原材料等价格上涨逐渐传导至产业链的中下游，推高多领域消费品企业的生产成本。康师傅控股在今年3月21日发布的2010年年报中透露，拟于2011年4月1日起上调约占该公司方便面销量30%的容器面系列的大部分产品价格，每单位零售价上调0.5元，涨幅约14%，其理由是，“2011年方便面所需的原料价格持续上升，加剧蚕食方便面的毛利率至低于临界线。” 吕飞表示，当前物价上涨，既有应对国际金融危机货币信贷超发的因素，也有房价过快上涨的因素；既有部分农产品“紧平衡”的因素，也有流通环节和市场秩序的因素；既有劳动力成本上升的因素，也有输入性通胀的因素，所以很难简单地用一种办法来应对。“治理通胀需要政府、社会和企业多管齐下，共渡难关。尤其是宏观政策方面，要在税收、汇率形成机制、资本市场等方面努力为企业创造良好宽松的社会环境。” 严控成本成为第一战术 严控成本毫无置疑的是力挫通胀的核心战术。 面对通胀的严峻挑战，吕飞为信达投资制定了三条规则——坚持审慎的财务政策，避免扩张性系统风险；积极进行资源整合，提高自身抗风险能力，尽量做到提前预案和及早防范，将有限资金投入到资产增值、超过通胀预期的项目；提高资金综合使用效率，保持经济高质量增长，确保资产整体升值幅度大于通胀贬值幅度。2010年信达投资有限公司提出了“优化结构、量入为出、有保有压、总量控制、内部挖潜、防范风险”的理财目标，并采取积极措施，化解财务风险。 新的理财目标为信达公司注入了新的活力：2010年末货币资金余额6.7亿元，较年初21亿元减少14.3亿元，减少68%，全年获得理财收益约1300万元。 作为企业财务的掌控者，CFO对于通货膨胀带来的影响要全盘考虑。北京中关村开发建设股份有限公司总会计师漆华东认为，“通胀对企业影响的大小要看公司的资产状况，有些资产是升值的，有些是减值的。这就需要盘点好资金，管理好资金，在通胀期，快速出击！要加快资金周转速度，依法合理理财，提高现金、存货、账款和投资的使用效率，积极获取理财收益。” 2011年以来，建筑材料价格持续上涨30%以上，尽管各地方政府根据当地建筑材料价格上涨情况，定期调整预算指导价，但往往这种调整滞后于市场。“好的理财者，会对内深挖潜力，降低成本；对外扩大市场，调整产品结构，这是抗通胀的一大法宝。在激烈的市场竞争环境中，迎击通胀，企业努力降低成本，这是一个极致的艺术。”漆华东对成本控制有着另一番感受。 而实现降低成本的极致，前提是要完善好成本控制制度。北京中铁兴都建筑工程有限公司财务总监郭延军以采购环节为例表示，网购可以节约成本，但是一定要实地考察，保证质量。“不只采购，施工、研发、销售很多环节都在考量管理者将战略执行落到实处的能力，这些都需要企业成本控制制度的改进和规范。” “每个管理者要根据自己的行业特点和具体情况，用心向企业流程的每个环节深挖潜力，总会有新的收获。财务方法一定要和实际结合起来，这样执行起来，才会行之有效。必须要实际了解各个生产、采购环节，才能优化、降低企业的成本，不然就会使自己制定的财务方法落不了地，这是管理成本的大忌。”郭延军同时强调要仔细研究国家相关政策，“比如采购新型材料、运用新型技术，可以享受税收优惠政策。” 虽然现在的情形已经非常严重，但是经济学家对于通胀能否稳定在这个位置也不持乐观的态度，那么这也就意味着企业面临的压力有可能进一步加大。郭延军认为，在这种比较困难的时刻，往往良好的企业文化氛围能够发挥很好的作用。“良好的企业文化能提高资金运营效率，可以在第一时间有效防范通胀风险，准确出击，自然可以降低管理费用、财务费用、营业费用，走出降低成本难以落地的误区。”郭延军深有感触，“各个部门沟通顺畅，可以迅速处理好突发事件，有效提高人力资本效率。而且还会积极主动的共同开动脑筋，和建筑安装、装饰公司等其他企业联手出击，应对通胀！” 受访的大部分CFO均表示，人力资源也是今年上升的主要成本之一，因此提升人力资本的效率也成为资本管控的要则之一。“提高员工的利用率不是单纯的加压加码，还要从物质上和精神上激励员工，对员工进行积极有效的培训，提升大家的专业化程度。培训到位、知识管理好的企业会无形之中增加一份抗通胀的免疫力。” 漆华东表示这个时候维持较低的员工流失率也非常有利。 当成本成为一个主流话题，如何获得成本优势的路径显然至关重要。实际上战略成本对一家企业的影响是最大的，这一点已经成为CFO的共识。“对于通货膨胀带来的一系列问题，需要具有全球化的能力和眼光。作为管理者，应该把思路打开再打开，全球布局制定全球化税务策略，全球化整合设计、研发、采购、生产、营销各要素，获得成本优势。”漆华东认为就像拥有全球化管理模式和信息系统平台的沃尔玛，应对通胀的免疫力就很强。 通胀下的机遇 通货膨胀对于企业来说并不都是坏事。吕飞认为企业的态度不应该是谈通胀色变，而是主张积极的应对通胀。“通胀的直接原因是货币流动过剩，实际上是社会财富的又一次再分配。尽管通胀会给企业带来很大的冲击，但同时也是企业结构调整的最佳时期。每一次通胀可以说都是产业结构调整的一次机遇，是企业战略融资和创新的开始。” 其实这次通货膨胀也在一定程度上加速了企业对于产业结构长期不合理的认识。“在通胀压力下，企业应该调整战略，了解通货膨胀对自己所处行业和自己的产品带来的影响，实时关注市场变化，主动选择调结构或转向；企业应该了解自己生产的产品、所属的行业、产业政策的鼓励和限制，对昔日黄花、越走越窄的产品应该调整，对不良资产、不良项目该砍的砍，该优化的优化。” 漆华东和吕飞的观点不谋而合，但是他认为，并不能指望所有的企业都能转型、都能生存下去，只有那些不断自我完善、主动转型、有社会责任心的企业才能走得更远，“适者生存，这是大自然法则，铁的定律！” 另外一方面，此次通货膨胀所带来的资金成本的增加和银根紧缩也再次提醒企业必须建立多方位、多层次的资金通道。吕飞强调，“仅靠银行或一般信托融资，已经满足不了企业日益上涨的资金需求，必须创新融资模式，利用战略融资的多种工具突破资金瓶颈。” 尽管情况不容乐观，但是CFO们都期待所在企业能够尽快逃离通胀“魅影”，并借此完成结构和战略上的“凤凰涅”，迎来新的发展。

　　六大战略阻击通胀

　　转型是企业迎击通胀的标志。从分散到凝聚，从低端到高端，从国内到全球，需要企业洞察宏观、布局微观。 “随着日本核辐射的泄漏和利比亚局势的动荡，我国的通货膨胀形势仍将严峻，预期国家的宏观调控政策仍将保持‘积极稳健’的基本架构。国家发改委大范围约谈食品和日用品生产企业，进行价格方面的直接窗口指导。迎击通胀企业生产经营怎么才能放开拳脚？这就需要了解宏观政策，瞄准战略，智擒通胀。”财政部财政科学研究所科研组织处张鹏为企业提出了“智擒”通胀的六大战略。

　　战略一：延伸产业链，实施前向一体化 企业规模要求：★★★★★ 市场控制能力：★★ 战略预期效果：★★★★ 企业经营风险：☆☆ 这一战略适用于具有较大市场规模、实力雄厚的企业，但市场控制能力较弱，企业难以控制供应链对自身的价格冲击，也难以将成本有效地转移到销售渠道中去。为避免供应链和销售渠道的双向挤压，企业可以借助自身优势，向产业链前端延伸，一方面稳定原材料供给，另一方面可以将原材料和中间产品的价格上涨内部化，在避免价格过度波动风险的同时，获得原材料价格上涨的收益，预期效果较好。 从企业经营风险上看，由于属于产业链的纵向延伸，产业跨度不大，技术壁垒、政策壁垒、管理壁垒和文化壁垒都处于可控制的区间，产业链上下游连接紧密，尽管在延伸初期会形成一定的资金压力，但总体上资金风险不大。企业的风险主要集中为行业的系统性风险，特别是对具有专用性资产的前向延伸，往往会导致产业链风险过度集中的情况。

　　战略二：多元化扩张，向终端宽松产业转移 企业规模要求：★★★★★ 市场控制能力：★★★★ 战略预期效果：★★★ 企业经营风险：☆☆ 这一战略适用于规模较大的企业，具有较雄厚的资金实力，并拥有相对可靠的融资渠道，可以支持企业进行多元化拓展，并通过主业承担较长一段时间内缺乏有效盈利的情况。由于企业实施多元化战略，要求企业具有良好的技术储备和管理能力，拥有相对可靠的品牌认知和渠道系统，使得多元化以后的新产品可以避免过长时间的市场开发和培育期，能够在较短的时间内获得市场的认可，获得市场机遇。 从战略目标上看，企业战略的主体是将主业的竞争优势和市场力量嫁接进新拓展的产业和产品，战略预期效果较好，但受到新产品与主业相差较大等原因的影响，难以像本行业内垂直延伸所带来的短期效果显著。 企业经营风险主要来自新产品与主业间的差异和渠道与管理上的兼容性，但由于企业在主业市场上具有较强的控制力，导致企业多元化扩张及多项基础性目标落空的可能性也不大。

　　战略三：调整布局，挺进新兴产业 企业规模要求：★★★ 市场控制能力：★★ 战略预期效果：★★★★★ 企业经营风险：☆☆☆☆ 这一战略对企业规模的要求相对放松，具有中型规模的企业就可以在市场经营中采用这一战略。2010年10月，国务院公布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，根据战略性新兴产业的特征，现阶段将重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料等产业。到2015年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重要力争达到8%左右。并明确将从财税金融等方面出台一揽子政策加快培育和发展战略性新兴产业，如建有高新技术企业支持基金、国家科技创新奖励，新能源企业“三免三减半”的所得税制度，对战略性新兴产业提供财政补贴或贴息。 由于战略性新兴产业的科技含量较高，市场渠道较新，管理要求较为普通，而政府支持力度较大，因此对于企业现行的市场规模、资金实力、市场控制力和渠道系统要求不高。从战略预期的效果来看，一旦成功往往能够取得传统市场中需要多年积累才能达到的市场目标，资本快速积累，企业知名度迅整提升，产品市场占有率和企业核心竞争力都将出现明显的改善。 但是，战略性新兴产业技术壁垒较高，且技术具有替代性和“赢者通吃”的特点，企业的经营风险很大，在经营中一方面要注意产品差异化战略的运用，另一方面要集中力量在技术研发和技术应用上实现突破，取得市场先机。

　　战略四：创新生产组织，尝试循环经济 企业规模要求：★★★ 市场控制能力：★★★ 战略预期效果：★★★★ 企业经营风险：☆☆☆ 创新企业生产组织是指根据企业目前生产设备和生产组织的特点，根据新的产业发展和企业经营要求，重新构建企业的生产组织模式，选择循环经济、节能减排或环境修复等新的生产组织模式以获取国家政策对企业的支持，并支持企业在现行竞争优势中纳入新的垄断优势，尝试突破国家在终端价格上的约束。实施这一战略的企业应具有中型生产规模，具备一定的市场控制能力，能够获得差异化的竞争优势。从战略的效果看，一方面可以通过新的生产组织提高企业的技术水平和生产效率，另一方面则可以利用新的生产组织模式的特点获得国家在循环经济、节能减排、环境修复等领域的政策支持，如在循环经济领域，可以享受财政补贴、奖励和“三免三减半”的企业所得税优惠。

　　战略五：内化成本，提高生产率 企业规模要求：★★★ 市场控制能力：★★★ 战略预期效果：★★★ 企业经营风险：☆☆☆ 面对原材料、劳工成本和中间产品成本的不断上升，企业要降低自身的生产和运营成本，从而依靠企业自身的发展来消化成本的上涨，保持生产经营和利润状况的稳定，并取得更大的市场占有率和新竞争优势。这一战略对企业的规模要求不高，但需要企业具有较强的融资能力和市场控制能力，占有差异化的市场，以避免行业产能过剩的挤压。 从战略效果看，由于受到产品替代性和市场交叉等因素的影响，虽然可以在短期内抵消掉一部分成本压力，但随着行业技术革新、产品创新等因素的发展，增加的生产能力也成为企业转型和技术改造的沉重负担，所以存在短期效果较好，而中长期效果衰退的情况。企业的经营风险也存在着相类似的情况，短期内由于企业扩张完全集中为原主业的生产能力扩大，不存在技术、管理和渠道等方面的限制，所以风险较小，但在中长期，由于技术进步、产品创新、消费者偏好变化等原因，高沉没成本下的企业经营风险上升很快，总体判断战略风险为中等。

　　战略六：展示优势，获得财税、金融与产业政策支持 企业规模要求：★ 市场控制能力：★★ 战略预期效果：★★★ 企业经营风险：☆☆ 这一战略适用于中小企业。中小企业具有吸纳劳动力就业，推进技术创新，提高资源使用效率和满足市场多样化需求的重要作用。但另一方面，由于中小企业数量庞大，良莠混杂，政府管理部门和金融部门难以在短期内有效掌握企业的信息，存在着严重的信息不对称和管理缺失。中小企业应积极与行业协会和政府主管部门沟通，主动展示自身的优势，宣传企业的社会意义和价值，以获得政府的财政、税收、金融和产业政策的直接支持。