中国航油新加坡公司走出阴影、逆风飞扬之路

　　其失败，令人扼腕；其成功，令人叹服，在大起大落中勾勒出一个中央企业坚强的生命轨迹。在过去六年间，平息“危机事件”后的新加坡公司，走过了一条异常艰难的重组重建之路，终于东山再起，书写了一个中国国企海外创业的传奇故事。

　　日前，《国企》杂志深入中国航油集团公司、远赴新加坡，独家采访数位高管、独立董事、部门主管，梳理新加坡公司的重生历程和巨变，解读其背后鲜为人知的成功因素，试图将这一案例真实、客观、生动地呈现于世人。

　　第1篇           

　　浴火重生  其羽更丰

　　国务院国资委主任王勇批示：“新加坡公司的事件处理、后续的发展变化，可作为一个很好的案例，供央企和机关学习参考。”

　　文｜本刊记者    尤放

　　2010年8月初，新加坡公司的母公司——中国航油集团公司(CNAF)总经理孙立接任新加坡公司(CAO，以下简称新加坡公司)的董事长，标志着新加坡公司全面恢复正常的公司治理结构，一度震惊中外的新加坡公司期权危机事件终于得以圆满解决。此前，受危机事件的影响，中国航油虽然是新加坡公司的母公司，但六年来却被禁止其人员担任董事长。

　　六年磨一剑，经历了异常艰难的重组重建之路，新加坡公司超越了重组前的业绩和表现，交出一份令人满意的答卷：2010年，与重组前最好年份2003年相比，业务量增长158%、销售收入增长292%、利润增长79%，并连续三年实现分红、回馈股东和投资者。目前，新加坡公司已经重新用业绩赢得了投资者、赢得了市场。截止到2011年5月13日，新加坡公司股票闭市价格是1.28新元每股，市值为9.25亿新元。在公司重组期间，中国航油集团公司、BP和淡马锡的买价约0.515新元/股，目前的股价是当时的1.5倍。

　　在一次股东大会上，一些老股民激动地对孙立说：“新加坡公司没有破产，让我没有倾家荡产，而且股票还翻了番，感谢你们。”此情此景，让孙立董事长浮想联翩、颇感欣慰。

　　前不久，一份《关于新加坡公司恢复原治理结构、步入正常发展轨道的情况报告》引起了国务院国资委主任王勇的高度关注。他看完报告后亲自批示：“新加坡公司的事件处理、后续的发展变化，可作为一个很好的案例，供央企和机关学习参考。”

　　日前，《国企》杂志记者深入中国航油集团公司、远赴新加坡，独家采访数位高管、独立董事、部门主管，梳理新加坡公司重组重生的历程，解读其背后鲜为人知的成功因素和可持续发展之路，试图将这一案例真实、客观、生动地呈现于世人，还原一个中央企业海外创业的传奇故事。

　　力挽狂澜

　　对于新加坡公司的印象，留在大多数人脑海里的一幕，就是2004年11月因期权危机事件巨亏5.5亿美元。这一事件一度成为全球企业失败的案例，出现在商学院、风险管理讲座的教材上。然而，灾难并没有击垮这家公司。关键时刻，中国航油集团公司在国务院国资委的领导下挽狂澜于即倒，彻底改变了它的命运。

　　听新加坡公司后续的故事，不能忘了几个背景：危机事件发生后，新加坡公司已经资不抵债、深陷绝境、频临破产。如果这一事件发生在西方国家，企业就可能宣布破产了，大家熟知的安然、巴林银行、雷曼兄弟等莫不例外。破产，成为这些公司解决问题最简单的一条捷径，他们闪电式地终结了自己曾经辉煌的时代，却给市场和投资者带来巨大的震动和无可挽回的损失。

　　相比之下，新加坡公司的重组重建，在全球无疑具有深远影响。它让世界看到中国政府的魄力，中国国企的责任。

　　新加坡前资深国会议员、新加坡公司独立董事王家园博士表示：“如果从短期的眼光来看，新加坡公司当时可以选择破产，但中国政府和中国航油集团公司用东方人特有的智慧和文化解决问题，走了一条重组恢复上市的道路。”

　　艰难重组

　　“在危机时刻，国务院国资委挺身而出，表现出强烈的社会责任，运用了西方公司的所有重组手段，使新加坡公司重组成为一个完美的案例。”新加坡公司独立董事、中粮集团原总裁刘福春如此评价。

　　时隔多年，回忆起这段往事，刘福春依然感慨万千。他说：“尽管我没有参加新加坡公司重组，但回过头看重组，做得相当完美。当一个老人看他们做得很完美的时候，那种欣赏，比自己做的感觉还好。”这就是一位大型央企退役老将的肺腑之言。

　　重组之路，异常艰辛，历时16个月，成为新加坡历史上金额最大、债权人最多、情况最复杂而耗时最少的案例。这为新加坡公司赢得了生存的契机，也赢得了国际社会的尊重和普遍赞誉。

　　新华社发表文章认为：“新加坡公司重组成功是国企深化改革的结果，通过新加坡公司事件，海内外看到了中国企业按照商业化规则运作，增强了海外投资者与国企合作的信心。”

　　为什么要坚持重组？有两大原因不容忽视。首先，六年前，中国在境外上市的央企还不多。和中国石油、中国石化等海外上市的开路先锋一样，新加坡公司早在2001年12月在新加坡证券交易所主板上市，他们在国际资本市场的成败，影响着一大批特大型准备海外上市国企的成败，影响着资本市场对中国国企改革的方向和信心。

　　其次，新加坡公司的战略价值不容忽视。第一，作为亚太地区最大的航油买家、中国民航业主要的航油进口商，新加坡公司承担着保障中国航油供应安全的使命，战略作用彰显、地位举足轻重。第二，新加坡公司本身的资产优良、发展潜力巨大。譬如，拥有浦东航油33%的股权，市场前景广阔。第三，作为中国航油的海外融资平台和国际化窗口，是集团公司实施国际化战略的桥头堡，岂忍割舍。

　　新加坡公司事件发生后，国务院国资委果断决定：妥善解决。随后危机处理小组即时成立，主要成员包括时任评价局局长孟建民(现为国务院国资委副主任)、时任评价局副局长沈莹(现任评价局局长)等人。后来的事实证明，这个小组及时、细致地指导了危机事件的处理，有力协调了国内国外的各种繁杂关系。中国航油集团公司也派出了以顾炎飞为组长的特别工作小组负责日常工作。

　　中国航油集团公司副总会计师、财务部总经理李永吉回忆说：“现在回想起来，国资委在诸多债务和股权重组方案、国内外债权人的协调、战略投资者的选择、司法处理等方面，在时机和方向的把握上都有相当的高度和深度，既坚持了国际上按照商业原则处理债务重组的方向，又保障了国有资产的合法权益，维护了中国国企负责任的形象。”

　　在国务院国资委的主导下，经过一年多的艰苦努力，新加坡公司重组工作取得了较好的结果。重组过程大致分为三个阶段：

　　第一阶段，债务重组。主要任务是与债权人达成各方都能接受的债权重组方案。新加坡公司当时的债权人涉及100多个，包括28个供应商、12个期权对家和11个银团贷款银行。减债谈判的难度和压力不言而喻。最终谈判结果：按57%的综合偿付比例偿还债务。

　　第二阶段，股权重组。主要任务是与战略投资者达成股权重组方案。在此期间，中国航油集团公司对新加坡公司的价值再次评估，会同财务顾问和有关专家重新评估新加坡公司的原有业务和资产价值。同时，制定了中国航油集团公司、战略投资者、债权人和小股东的股权结构。此外，选定BP和淡马锡作为新加坡公司的战略投资者。2005年12月5日，中国航油集团公司宣布，将联合BP和淡马锡两家企业共同向新加坡公司注资1.3亿美元，至此引入战略投资者的格局基本确定。依据三方签署的协议，中国航油注资7577万美元，BP亚洲投资有限公司注资4400万美元，淡马锡注资1023万美元，分别占51%(包括老股)、20%和4.65%的股权。

　　第三阶段，恢复上市。主要任务是完成公司股票恢复上市工作。2006年1月27日，新交所原则批准了重新上市的申请；3月3日，股权重组方案在股权重组方案表决大会和特别股东大会顺利通过；3月21日，新加坡高等法院批准了股权重组方案；3月29日，停牌一年的新加坡公司股票在新交所重新挂牌上市，以每股1.3新元开盘，当天最高价冲至1.85新元，收盘价为每股1.64新元，全天成交量8880万股，成为全场最活跃的股票。

　　重塑信心

　　重出股林，只是新生的起点。中国航油集团公司总经理孙立坦陈：“恢复上市之初，这个公司面临着太多问题，首当其冲的就是要恢复资本市场和投资者的信心。”

　　2006年底，新加坡公司投资关系部主管罗文燕应邀加盟新加坡公司。她回忆说，当时公司恢复上市还不到一年，一些谨慎的投资者对公司抱着一种观望态度，要看这个公司的风险管控体系是否到位、治理结构是否完善。

　　其实，这也是中国航油集团公司重塑新加坡公司最核心的两项工作。在完成重组5年多的时间里，伴随着风险管理水平和治理水准的提升，新加坡公司已成功恢复了市场形象和在广大投资者中的信心，成为新加坡市场上备受追捧的龙筹股之一。

　　●风险管控真正落地

　　客观地说，重组之前，新加坡公司的风险管控体系也比较健全，但最大的问题在于管理人员的风险意识不强，在于管理制度没有很好地执行，从而导致事件的发生。

　　2007年2月，中国航油集团公司领导班子调整后，深刻汲取新加坡公司事件的教训，将风险管控放在重中之重的位置，同时将新加坡公司的风险管控作为重点监控的问题之一，摆上重要的议事日程。在集团公司的直接主导下，新加坡公司构筑了具有自身特色的风险管理体系。在这个风险体系中，汲取期权亏损的惨痛教训，更加强调规章制度的执行力。

　　第一是健全完善业务部门、风险管控部门、管理层、风险管理委员会和董事会五个层面的风险控制管理体制和运行机制。实施“双路线”汇报机制，即风险部主管向管理层汇报，同时也有权直接向董事会的风险管理委员会汇报工作，形成了有效的牵制。非常具体的例子是，新加坡公司CEO孟繁秋说：“为了避免管理层掩盖风险，我作为公司风险会议成员之一，在公司风险会议上也只有一票的决策权。公司的内审是外包的，这个中介机构完全独立，他们的报告直接递交董事会。”

　　第二，引入国际大型石油公司的风险管理理念和流程，针对每个业务的特点、风险点实施差别性风险控制措施。风险部和贸易部之间通过每天的讨论和每周的贸易会和定期的风险会议进行沟通交流，对新业务要履行严格的风险评估程序。在过去的两年，新加坡公司打下了一个不错的风险管理基础，为公司未来业务的发展做好准备。

　　第三，先后投入200多万美元，建立起风险管理信息软件系统，适时反映盈亏状况，利用技术手段控制人为因素的干扰。通过贸易信息在系统上的录入、评估到财务结算，做到了对贸易活动全过程的实时、全面的监控。同时，利用系统固定的流程规范了贸易、风险管理、运作、财务等相关部门的具体工作流程。经过三年多时间的建设和完善，新加坡公司的风险管理信息系统能实时地分析各项风险限额指标，并即时地生成《盯市风险日报》、《风险敞口报告》、《风险值报告》、《信用风险报告》等各种风险报告，为及时有效地监控和管理风险提供了强有力的支持。

　　第四，打造“全程管理、全员参与”的风险管理文化，积极引导全体员工参与风险体系建设，自下而上提出公司经营管理的风险点和控制建议措施，按照一定的程序经评估后，制定寻找风险点活动提高全员的风险意识，形成相互监督机制，提高规章制度的贯彻落实。对违反制度规定的进行处罚，来提高对规章制度的执行力。

　　●治理结构不断完善

　　在2004年的期权亏损事件中，新加坡公司曾因未及时向投资者和监管机构公开重大信息而遭到处罚。重组恢复上市后，在中国航油集团公司的直接领导下，新加坡公司规范了公司法人治理结构，完善了公司内部监控机制，采取更严格、高标准的公司治理，保证公司经营的独立性，增强公司的透明度，提振了资本市场的信心。

　　重组期间，新加坡公司成立了公司治理评估委员会，提出了26项公司治理的改进建议。在恢复重建期间，这些建议得到了全部落实，其中许多建议高于新加坡证券交易所的要求。譬如，由新加坡籍独立董事担任公司董事长，2006年3月29日公司恢复上市以来到2010年8月16日4年多的时间里，新加坡公司一直是新加坡籍独立董事担任董事长。即使中国航油集团公司总经理孙立担任董事长以后，同时也任命了独立董事担任副董事长和首席独立董事。

　　这些都是新加坡证券交易所没有强制要求的。

　　“在我担任独立董事的多家企业里，新加坡公司的透明度是最好的。”新加坡公司副董事长兼首席独立董事王家园博士说。首先，新加坡公司的年报披露得非常详细。其次，公司治理超越了市场的要求。按照新交所的规定，董事会下属的委员会，只有审计委员会、提名委员会、薪酬委员会是必须的，其他没有明文规定。但新加坡公司建立了风险管理委员会，由BP的董事担任主席。恢复上市的头两年，还建立了披露委员会，由独立董事担任主席。

　　这番评价，分量不轻。王家园博士拥有作为新加坡上市公司董事的深厚经验，担任22年新加坡国会议员，目前是多家新加坡公司的董事长和董事。2008年4月28日，他加入新加坡公司董事会，成为继林日波之后的董事长。

　　其实，不难发现，新加坡公司的公司治理，得到了一批高端的中外专业资深人士的鼎力相助，包括现任独立董事王家园、汪瑞典(前新交所总裁)、刘福春(中粮集团原总裁)，以及之前的独立董事林日波、林雪芬。他们应邀出任新加坡公司独立董事，助力董事会建设。比如“二林”都曾是新加坡公司治理评估委员会的委员。林日波在新加坡拥有很高名望，是多家上市公司的董事，在公司治理方面具有丰富的经验。新加坡公司重组恢复上市后，他以独立董事的身份出任公司董事长。林雪芬是新加坡非常著名的律师，是英国剑桥大学法律专业两科一等荣誉学位获得者，新加坡高级法院执业辩护人及律师，在许多上市公司及专业公司和机构担任董事。

　　从某种意义上，这些颇具声望的独立董事加入，增强了资本市场对新加坡公司的信任度。同时，专业高效的董事会，制定了符合公司实际的发展战略，指导管理层根据发展战略制定发展规划，并对管理层实施战略规划和日常经营活动给予许多具体指导。

　　到2010年，在新加坡证券投资者协会(SIAS)年度投资者奖项评选中，新加坡公司再次获得“最透明公司奖”(国外上市公司组第二名)。这是新加坡公司继连续三年荣获新加坡国际100家企业奖、新加坡国际发展局授予的“全球贸易商资格”等荣誉后，在公司治理方面再次获得殊荣。

　　再度起飞

　　2008年5月9日，特别小组使命完成，中国航油集团公司派孟繁秋正式出任新加坡公司首席执行官，标志着长达两年多的过渡时期划上了圆满的句号。

　　这个位子“不好坐”，孟繁秋一上任，便遇到了一个不小的挑战。那时候，经常出现员工辞职现象。有些员工，上午9点还在上班，下午就把辞职报告放在CEO的桌上，然后离职，不留余地，让人措手不及。在市场里招聘，招不来公司所需要的员工。因为，有些人知道新加坡公司出过负面事件，不愿意加入一个曾经有“污点”的公司。其实“人员荒”只是当时公司艰难处境的一个缩影。尽管从公司内部来讲，2007年已经走出“新加坡事件”的阴影，但完全意义上的恢复没有那么容易。反败为胜需要更多的努力、更多的智慧。

　　纵观恢复上市后的5年，新加坡公司几经辗转：从2006年背负巨额债务沉重上路，经过两年奋战，提前还清债务，轻装上阵。还没来得及缓一口气，2008年全球金融风暴席卷而来，公司再次进入紧急备战状态，在危机中表现出色，快速成长起来，在资本市场赢得青睐。2010年，新加坡公司的股价上涨35%，超越了新加坡海峡时报指数的10%涨幅。

　　据标准普尔分析师2010年发表的报告：经过2004年~2006年的重组后，新加坡公司采取了改善风险管理与公司治理流程的相关措施，经常性的利润复合增长表现良好。2007~2010年，经常性的利润复合年增长率为15%。

　　这一系列良好业绩和评价，让中国航油集团公司总经理孙立倍感欣慰。他说：“我接手中国航油集团公司后，始终把新加坡公司事件作为最重要的一件事情来做。新加坡公司不能再出事，否则就是给国家添乱，给国务院国资委添乱，给中央企业添乱，给集团公司的形象抹黑。”

　　五年之变

　　2006年，是中国经济“十一五”开局之年。远在千里之外的新加坡公司也完成了历史性的重组。在中国航油集团公司的指导下，新加坡公司将精力集中到恢复重建上来，迎接新生后第一个充满挑战和变化的五年。

　　●探路新模式

　　重新亮相资本市场之初，人们看到新加坡公司依然坚守自己熟悉的领域，以航油供应与贸易、其他油品贸易、油品相关实业投资为主业。但在业务模式上，新加坡公司有了新的动作。

　　非常明显的一个举措是，2006年5月，新加坡公司中止了通过代理方式进行的航油采购，恢复主体的采购模式。而在此前，公司则通过设立独资子公司CAOT私人有限公司，按代理方式进行航油采购。这是恢复重建核心业务过程中的一座里程碑，为恢复油品国际贸易打下了良好的基础(发生期权危机事件后，新加坡公司国际贸易停顿了近3年)。

　　经过一年多的准备，新加坡公司采购模式发生重大改变，恢复贸易取得突破。据年报显示，仅2008年，新加坡公司完成FOB招标并自行租船36航次，不仅获取船运优化收益，而且还与炼油厂建立了更加紧密的合作关系。公司与中国客户和供应商签订了航油长期供应合同，实现了与炼油厂以长期合同方式的直接采购。

　　新加坡公司还积极开展套期保值业务，与多个对家签署了国际掉期与衍生工具协会协议，增强了公司纸货交易能力。在套期保值过程中，结合实货进行优化，抓住贸易机会，在严格风险控制的基础上稳健地获得贸易利润。

　　由此，新加坡公司业务模式主要发生了突破性的变化。首先，航油采购模式发生根本性转变，从单一招标方式转变为长期合同、临时采购以及招标等多元化组合方式，开始通过贸易活动进行采购，在大大提高供应和保障能力的同时，创造贸易机会，开拓公司新的利润来源。其次，航油贸易模式发生重大转变，自营国际贸易发展迅速。一面做起了“两头在外”的航油自营贸易(即在中国境外买卖航油)，一面做起中国国内出口航油的业务，获得中海油惠州炼厂一部分出口航油的承销权，以及为大连西太炼厂出口航油。这意味着，公司由单一面向国内航油采购与供应，向多方向贸易的经营模式转变。此外，公司毛利发生结构性变化。从2009年全面恢复贸易业务开始，新加坡公司贸易利润开始超越了为中国市场采购航油所得的佣金收入，贸易业务成为公司利润的重要贡献点。

　　●战略转型 

　　2007年，经过两年的努力，新加坡公司成功实现无债一身轻，成为恢复重建取得成果的一年，为公司战略转型的落实奠定了基础。

　　这一年，在中国航油集团公司的支持下，新加坡公司提前4年偿还了剩余的重组递延债务1.32亿美元，而且还积累了资金用于新的实业投资，为公司持续发展创造了有利条件。

　　当时《联合早报》报道说：“一个负债几亿元的公司，只用了两年时间就扭亏为盈并彻底走出债务阴影，不得不让人发出由衷的赞叹。人们越来越更加信服这一点，既然中国政府下定决心拯救中国航油，就一定有能力、有办法让它重新堂堂正正地站立起来。”

　　为了兑现承诺，2008年，中国航油集团公司决定，将津京管道运输有限责任公司(简称“津京管输”)49%股权注入新加坡公司，认真履行联合注资的市场承诺，提升了新加坡公司的战略价值。2009年初，双方完成了中新两地所有审批程序和交割工作。津京管输公司49%股权项目成为新加坡公司继浦东航油之后获得的又一项优质资产，今后每年将会成为新加坡公司相对稳定的收入来源。

　　新加坡公司投资关系部主管罗文燕说，2008年，资本市场开始更加关注新加坡公司，投资者希望有新的因素推动公司业绩的快速增长，比如，优质资产的注入，带动公司跨越式发展。

　　目前，新加坡公司正在从航油供应保障型向市场贸易型转变，从业务单一型向相关多元化转变，从贸易型公司向工贸结合型公司转变。这一战略转型将为公司实现下一步的战略目标起好步、布好局、奠好基，在2014年实现“亚太地区航油贸易的领先者、其他油品贸易的有力竞争者”的目标。

　　●金融危机再逢大考

　　2008年末，新加坡公司再逢大考。百年一遇的全球金融危机全面爆发，金融危机迅速蔓延到实业经济，航油业务增速明显放缓。但在中国航油集团公司正确的战略决策下，新加坡公司果断采取措施，在挑战中寻机遇、在危机中求发展，成为危机中的一大赢家。

　　针对2008年下半年各大银行相继出现财务危机、信用危机的局面，新加坡公司反应迅速，与不同银行和对家进行交易，分散风险，减少纸货规模，缩小套期保值业务。同时，加强资金管理，实施盈余现金保护措施，尽量将银行存款存入新加坡本地银行和中资银行，并将每个银行存款降低到2000万美元以下，分散存款风险。

　　在信用评估体系上，他们更加严格，进一步完善和加强对交易对家的信用评估，更新信用政策和限额，贸易员在达成贸易前需要通过对每个对家的信用评估来获得信用限额。这些措施的有效实施，使新加坡公司在金融危机中，没有因信用问题而造成任何资产损失。

　　面对国际金融危机危机，他们冷静观察，深入分析，谋求长期发展机会，没有停留在防控风险层面上，而采取更加积极的态度，研究中长期远发展问题，重新制定了公司五年发展规划，结合公司内外环境的变化，确立总体发展策略：

　　第一，紧紧围绕航油贸易这一核心业务，坚定不移地实施公司发展战略。充分发挥亚太地区最大航油买家的优势，扩大航煤贸易规模和区域，并以此带动其他油品国际贸易和实业投资业务。

　　第二，充分发挥两个优势。一是充分发挥母公司中国航油集团公司在中国航油市场的主导优势：二是充分发挥战略投资者BP全球化贸易优势，实现中国国内和国际的联动发展。

　　第三，切实加强“两控制”。一是切实加强风险管理来控制经营风险；二是切实加强公司治理来控制运作风险。

　　第四，努力促进三个转变。一是努力促进航油供应保障型向市场贸易型转变；二是努力促进贸易型公司向工贸结合型公司转变；三是努力促进业务单一型向相关多元化转变。

　　这些策略的核心，就是突出一个“变”的概念，让新加坡公司“以不变应万变”，在既定的目标和策略指引下，直面挑战，坚定不移走下去。事实证明，他们在金融在危机中好好历练了一把，进入加速发展的轨道。

　　据2008年年报显示：新加坡公司实现销售收入54亿美元，相比2007年同期增长82%；净利润3830万美元，扣除2007年出售CLH股权的因素，净利润增长了14%。

　　2009年，国际金融危机对全球经济的影响持续显现，甲型 H1N1流感的爆发对脆弱的全球经济无疑又是雪上加霜。新加坡公司面临2001年上市以来最为复杂的外部经营环境，但依然创下历年来最好的经营业绩。这一年，新加坡公司全年航油供应与贸易量为615万吨，在中国进口量保持稳定的情况下，同比增长18%，继2008年以来连续两年创历史新高；毛利3070万美元，同比增长36%，为历史最高；净利润4520万美元，同比增长18%，扣除2006年和2007年一次性非经营性收益为历史最高。

　　母公司力挺

　　在新加坡公司快速发展的背后，离不开母公司中国航油集团公司的鼎力支持。这是新加坡公司董事会和管理层不约而同的共识。

　　在CEO孟繁秋看来，2007年2月，国务院国资委调整集团公司领导班子，孙立同志出任集团公司总经理。新班子的科学决策和大力支持，是新加坡公司能够迅速恢复重建并取得快速发展的最关键因素。

　　先来听一个故事：浦东航油(全称：上海浦东国际机场航空油料有限公司)是新加坡公司投资的一项优质资产，占有33%的股份。但长期以来，航空公司长期拖欠浦东航油20多亿元应收账款。曲曲折折许多年，迟迟解决不了，“雪球越滚越大，每年给浦东航油带来上亿元的财务费用，影响了新加坡公司的投资收益，董事们怨声载道。

　　2009年，纠结终于被化解。在国务院国资委的协调下，中国航油集团公司加强与航空公司沟通协调，通过中国航油集团公司购买航空公司增发股票，航空公司将这笔钱用于定向归还拖欠浦东航油的油款。由此，困扰新加坡公司多年的投资风险隐患终于得以消除。

　　“作为新加坡公司的独立董事，对于这件事，我感激得不能再感激！”刘福春激动地说，中国航油集团公司和孙立总经理解决债务问题的方法非常有创意、非常了不起，这需要非凡的远见和卓识，也需要足够的胆识和魄力，更需要对宏观形势和企业经营有深入的了解和全面的把握。

　　王家园博士说，这个历史遗留问题，确实是他担任董事长期间非常大的一个挑战。中国航油集团公司不遗余力的支持与帮助，让他看到了一个非常负责任的母公司。

　　早在2006年下半年，中国航油集团公司就明确提出，实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团公司三大战略中的重要作用，为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了坚强有力的支持和更大的发展空间。

　　孙立总经理多次表示，中国航油集团公司将继续为新加坡公司的发展壮大提供强有力支持，保持新加坡公司进口航油的独家采购主体地位，积极支持新加坡公司与BP扩大合作，积极支持新加坡公司实业投资。

　　2009，中国航油集团公司进一步明确了新加坡公司的战略定位：国际化战略中海外发展的核心和领头羊以及国际业务的基础，承担着境外航油供应的唯一渠道、国际贸易的主要窗口、境外投资的主要载体、海外融资的主要平台以及国际化业务培训基地五大战略功能。同时，在资产、业务和人力资源方面，中国航油集团公司对新加坡公司加大投入，增强发展实力，大力支持和促进新加坡公司业务发展。在母公司的指导下，新加坡公司重新制定了发展战略和规划，明确了航油供应与贸易、其他油品贸易以及与油品相关实业投资三大战略重点。

　　令人敬佩的是，中国航油集团公司在推动新加坡公司发展的同时，却不以母公司的身份去指手画脚，而是以一个普通董事身份、投资者的身份发表意见，研究重大问题，尊重董事会的决策。

　　孙立总经理说：“因为这是一个上市公司，必须尊重上市公司的规则。我们必须尊重董事会和当地政策法规，包括新交所、金融管理局、小投资者协会等机构。”

　　在加强管控的同时，中国航油集团公司新的领导班子更加注重规范公司法人治理结构和完善公司内部监控机制，非常注重严格的公司治理标准。最明显的例子，就是新加坡公司先后两次聘请独立董事出任董事长，表明了中国航油集团公司勇于接受监督的开放姿态，开启了国有企业的先河。

　　中国航油集团公司始终强调诚信透明，强调所有承诺都必须守信，强调充分尊重董事会履行职责。董事会一经做出决议，就坚决执行。同时，支持管理层独立开展工作，保障管理层的经营管理权。

　　中国航油集团公司开放的心态，提振了资本市场对新加坡公司的信心。由此，新加坡公司呈现出一个良好的局面，董事会建设非常健康，沟通充分。

　　团队的力量

　　这些年，中央企业积极实施国家“走出去”战略取得了骄人的业绩，但他们面临一个共同的问题，就是文化冲突。同样，新加坡公司也不例外。

　　新加坡公司独立董事刘福春说，新加坡是一个中西文化汇集的国家。新加坡公司将两种文化融合得非常好。在这个过程中，公司管理水平在不断提升，探索出了一条中央企业海外创业的道路。

　　环绕着新达城著名的大喷泉，依次坐落着三栋高层建筑，大厦里云集着许多公司，新加坡公司也在其中。一进公司，几乎每一位造访者都能注意到，一幅色彩鲜艳的油画。它见证了团队的力量，是新加坡公司所有员工一笔一笔完成的。

　　新加坡公司的员工不多，50多人，但来自不同国籍、不同文化背景、不同价值观。他们与新加坡公司同甘苦、共进退，共同见证公司的成长。这不是一件容易的事。

　　孟繁秋认为，这种凝聚力是中国航油集团公司的企业文化在海外落地生根的生动见证。优秀的文化是薪火相传的。这些年，有一件事，孟繁秋一直珍藏在心底：三年之前，他远赴新加坡工作，临行前，集团总经理孙立对他嘱咐了两点：“别太拼命，少喝酒。”他说，领导越是体恤，他和新加坡公司的员工们更是不待扬鞭自奋蹄。

　　新加坡公司绝大多数是华人背景员工，但都来自不同的国家或组织，文化背景不同，思想意识和思维模式也不同。这些年，新加坡公司非常注重用共同认知的企业文化统一思想，让员工向着共同的战略目标奋进。

　　他们引导全体员工参与，提炼出公司企业文化的核心价值观：公平、诚信、透明、创新。这个核心价值观是企业文化的灵魂。同时，以“携手同心、共创未来”的企业口号，加深对企业核心价值观的理解和认识。

　　在一些重大事项上，譬如，发展战略和规划、企业文化的核心价值观、企业经营的重大风险点等，新加坡公司都会听取全体员工的意见。公司还成立了管理委员会和风险、贸易、投资管理等业务委员会，对相关重大事项进行民主讨论，认真考虑每个人的发言。通过民主管理，增强公司员工的主人翁精神。

　　每年，新加坡公司至少组织两次专业的团队活动，采取灵活多样的方式，培养员工的沟通能力与协作精神，提高整个团队的创造力和凝聚力。孟繁秋作为CEO会专门抽出时间，和新老员工进行两次谈话，通过沟通增进了解，消除误会，创造和谐的内部氛围。

　　新加坡公司会为每个人提供合适的岗位，进行职业生涯设计，提供培训机会，使个人的命运与公司的发展紧密相连，增强员工的责任感、使命感。由此，员工工作的积极性、主动性和创造性大大提高。

　　新加坡是一个文化多元化的国家。新加坡公司非常善于融入当地的主流文化，尊重不同文化下的思维方式、宗教背景、生活习惯等。例如，新加坡员工受到西方文化的影响，表达方式很直接。他们每年的休假是必须保证的，工作再重要和紧急也不能影响休假。对此，管理层一方面给予尊重和理解，一方面也会采取直接了当的表达方式，引导这些员工适应和融入中资企业的特有文化。

　　激流勇进

　　2010年8月，王家园博士圆满完成担任新加坡公司董事长的职责和使命。他提议由中国航油集团公司总经理孙立接棒。

　　王家园博士说：“2010年新加坡公司制定并经董事会通过了公司2010－2014年战略规划。公司计划强化在中国市场的地位、实现航油供应与贸易业务的增长。他认为由孙立担任中国航油新加坡公司董事长，将会更加有利于这一战略规划，加强中国航油集团公司对新加坡公司的支持，对公司未来业务增长与战略发展都将有着非常重要和利好的作用。”

　　2010年8月12日，新加坡公司郑重宣布董事会决策，任命中国航油集团公司总经理孙立为公司非执行董事长，任命2010年8月16日起生效。此外，公司还任命王家园为公司副董事长兼首席独立董事。

　　这是恢复上市后第五个年头，新加坡公司董事长的接力棒，首次回归到母公司手里，是新加坡公司公司治理的一个里程碑，也为下一个五年的开局提振了信心。

　　孙立表示，新加坡公司是中国航油集团公司海外业务发展的主要平台，尤其在航油采购、国际贸易和油品相关的实业投资方面。因此，中国航油集团公司承诺，在新加坡公司致力于强化和拓展中国及以外地区业务过程中，为其提供一如既往的支持。当然，每一个业务发展机会都将由新加坡公司管理层进行评估并由中航油董事会进行审批。

　　下一个五年

　　五年之前，新加坡公司重返资本市场，当时公司的前景并不让人乐观。建立市场信誉本身就很难，破坏了再去建立就更难了。最好的选择，就是用良好的表现和业绩来说话，赢得外界的信服和尊重。

　　2010年，是新加坡公司历史的新起点。在中国航油集团公司的整体战略指引下，他们制定了2010~2014年战略规划。根据规划，这五年，新加坡公司的净利润、航油销售量、销售收入、资产总额年均两位数以上增长。

　　到2014年，新加坡公司将继续保持中国进口航油主渠道地位，同时将在中国以外亚洲地区的航煤供应市场份额占到第一位。燃料油、柴油和其他化工品贸易活动积极开展，建立其他油品结构性优势。

　　2010-2014年，公司的实业投资活动将致力于拥有、控制与贸易活动业务链全面匹配的优质实业资产，为贸易活动的拓展扩大提供有力的支撑，同时也为公司获取更为多元和稳定的利润来源。

　　看来，新加坡公司下一步的压力不小。在谋求自身发展的同时，融入中国航油集团公司的整体战略。

　　在做好这些的同时，随着近年来软实力的明显提升，新加坡公司大力推进社会责任计划，以新移民、儿童和环保为主题开展了多项活动。2010年，新加坡公司与新加坡当地华人新移民社团——新加坡天府会设立教育助学基金，主要资助来自低收入家庭或生活困难的新移民儿童求学，以及资助低收入新移民就业人士提升技能；与彼岸社会福利(BeyondSocial Services)合作，资助新加坡当地低收入家庭的儿童教育。公司还与新加坡社会公益基金合作，设立了新加坡公司环保基金，资助环保计划和活动。

　　第2篇 做强做优   世界一流

　　专访中国航油集团公司总经理孙立

　　文｜本刊记者    尤放

　　《国企》：这次我们远赴新加坡实地采访，对新加坡公司六年来的重组重建历程，感到非常震撼。从您的角度，如何看待这样的巨变？

　　孙立：新加坡公司最重要的变化，不仅仅在于经营业绩方面的提升，更重要的是恢复了资本市场和投资者的信心。2004年因期权危机事件，新加坡公司一度成为全球企业失败的典型案例。在这样的背景之下，仅仅靠恢复业绩是不够的，关键还要重新建立市场信誉，建立投资者的信心。

　　2004年底开始，在国务院国资委的指导和帮助下，中国航油集团公司用了一年多的时间进行一系列债务重组和股权重组工作，于2006年3月29日成功恢复上市。恢复上市之初，这个公司面临的问题实在太多了。而首当其冲的就是恢复市场和投资者的信心。

　　2007年2月，中国航油集团公司领导班子调整后，深刻汲取教训，积极推进新加坡公司风险管控体系建设。客观地说，重组之前，新加坡公司的风险管控体系也很健全，但最大的问题在于没有执行。重组后，中国航油集团公司不断打造风险管控体系，更加强调规章制度的执行力。

　　我们通过开展风险管理培训、反思教训等措施，从思想入手，强化干部职工的风险意识和管理理念。第二，加快实施SAP系统，实现了实时监控境外企业经营状况。第三，建立外派人员定期报告、考核及定期审计制度，加强了对境外企业的监管力度，确保中国航油集团公司监控体系覆盖到包括境外公司在内的全部成员企业。

　　在加强管控的同时，中国航油集团公司新的领导班子更加注重规范公司法人治理结构和完善公司内部监控机制，非常注重严格的公司治理标准。新加坡公司先后两次聘请独立董事出任董事长，表明了集团公司勇于接受监督的开放姿态，开启了国有企业的先河。

　　我们不以母公司的身份去指手画脚，而是以一个普通董事身份、投资者的身份发表意见，研究重大问题，尊重董事会的决策，尊重新加坡法律和上市规则。因为这是一个上市公司，必须尊重上市公司的规则，这是我脑子里时常萦绕的一个问题。我们必须尊重董事会和当地政策法规，包括新交所、金融管理局和小投资者协会等机构。

　　中国航油集团公司强调诚信透明，强调所有承诺都必须守信，强调充分尊重董事会履行职责。董事会一经做出决议，就坚决执行。同时，支持管理层独立开展工作，保障管理层的经营管理权，并大力推进人员的本土化。

　　中国航油集团公司开发的心态，提振了资本市场对新加坡公司的信心。由此，新加坡公司就出现了这样一个局面，董事会建设非常健康，沟通充分、运转高效。

　　《国企》： 有两句话，中国航油的员工耳熟能详。您多次表示，中国航油在两个地方不能出问题：一是新加坡公司不能再出现问题，二是保障机场航油安全供应不能出现问题。您为什么如此关注这两件事情？

　　孙立：我接手中国航油集团公司后，始终把新加坡公司事件作为最重要的一件事情来抓，新加坡公司不能再出事，否则就是给国家添乱，给国务院国资委添乱，给中央企业添乱，给我们的形象抹黑。

　　经历了当年的危机事件，我们更加深刻认识到，必须坚持依法治企，建立健全风险防控体系。我们在深刻汲取新加坡公司期权亏损事件教训的基础上，建立健全了风险管控体系和法律风险防范机制，堵塞了管理漏洞，规范了经营行为，使企业规避风险的能力大幅提升。

　　保障航油安全供应问题，这是我们企业的使命和职责所系。我们提出了“保障国家航油供应安全、竭诚服务全球民航客户”的企业使命。这就要求我们在任何一个机场，不能因为航油而影响一架飞机的安全，保障航油安全至关重要。

　　在刚刚过去的五年，我们始终把加强与中国石油、中国石化等上游企业的战略合作，视为公司发展的基石，确保了国内资源的整体协调优化配置，在资源紧张、价格倒挂等各种复杂不利的情况下，保障了国家航油供应安全。与此同时，我们持续增强与下游企业的友好合作关系，竭诚为航空公司提供优质服务，不断扩大航油市场份额。特别是在经历了抗震救灾、奥运及亚运会、世博会供油保障、反恐防恐等关键时期的考验，更加彰显了中国航油能够肩负起保障国家航油供应安全重任的能力。

　　《国企》：经过几年的重建，新加坡公司超越了重组前的表现和业绩，母公司中国航油集团公司的支持是最主导的因素，主要体现在哪些方面？

　　孙立：第一，明确定位。2006年下半年，中国航油集团公司新领导班子明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用。我们将其定位为，中国航油集团公司国际化战略中海外发展的核心、最重要的实践者，应当发挥境外航油供应的唯一渠道、国际贸易的主要窗口、境外投资的主要载体、海外融资的主要平台以及国际化业务培训基地五大战略功能。这为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了强有力的支持和更大的发展空间。

　　第二，兑现承诺。积极支持新加坡公司与BP的合作，在BP暂无资产注入的情况下，单方面将津京管道运输有限责任公司(简称“津京管输”)49%股权注入新加坡公司，认真履行联合注资的市场承诺，提升了新加坡公司的战略价值。

　　第三，还清债务。2007年，中国航油集团公司支持新加坡公司以1.71亿欧元价格(原投资额为6000万欧元)成功出售所拥有的西班牙CLH公司5%的股权，不仅提前4年偿还了1.32亿美元全部剩余债务，还积累了资金用于新的实业投资，而且为公司持续发展创造了有利条件。

　　第四，消除隐患。针对航空公司长期拖欠新加坡公司参股企业浦东航油公司应收账款问题，中国航油集团公司在国务院国资委的协调下，加强与航空公司的沟通协调，通过购买航空公司新发股票，以债转股方式，由航空公司偿还拖欠浦东航油的油款，解决了困扰新加坡公司多年的投资风险隐患。

　　《国企》：在下一个台阶，新加坡公司的发展将如何融入中国航油集团公司培育国际航油公司的战略布局？

　　孙立：无论是过去，还是未来，中国航油集团公司都不会偏离一个原则，那就是紧紧围绕主营业务发展，新加坡公司就是我们的主营业务之一。早在2006年下半年，中国航油集团公司就明确提出实施资源、市场、国际化“三大战略”，突出做强做大主业，突出新加坡公司在集团三大战略中的重要作用，为新加坡公司恢复上市后的发展，提供了坚强有力的支持和更大的发展空间。2009，在中央企业深入开展科学发展观学习实践活动中，中国航油集团公司进一步明确了新加坡公司的定位和五大战略功能。

　　下一步，在中国航油集团公司加快国际化进程中，我们将以新加坡公司为核心，确立在亚太地区航煤贸易的主导地位，保证国内供应，做大国际贸易；充分发挥新加坡公司海外资本平台的功能，加快海外实业投资，择机进入上游，实现产业链延伸，全面提升中国航油集团公司国际化经营能力和水平。

　　同时，在资产、业务和人力资源方面，中国航油集团公司对新加坡公司将继续加大投入，增强发展实力，大力支持和促进新加坡公司业务发展。2010年，在中国航油集团公司的指导下，新加坡公司重新制定了发展战略和战略规划，明确了航油供应与贸易、其他油品贸易以及与油品相关实业投资三大战略重点。

　　《国企》：刚才我们看到，您办公桌上有一本《公司的力量》，正如书中所说，“中国要想成为真正的世界强国，必须要有一大批在世界范围内令人称道的大公司、大品牌和大企业家做支撑”。作为中央企业，中国航油集团公司会有什么样的作为？

　　孙立：这本书写得很好。去年底，在中央企业负责人会议上王勇主任明确提出，“十二五”时期，央企改革发展的核心目标是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

　　“十二五”时期，是中央企业转变方式、调整结构、转型升级的重要时期，也是中国航油集团公司做强做优、发展再上新台阶、实现质的飞跃的重要机遇期。根据中央要求和国资委“十二五”时期中央企业改革发展的指导思想和总体思路，我们结合公司发展实际，研究提出了培育国际一流航油公司的战略目标，到2015年，商品销量将超过5000万吨，比2010年增长74%，销售收入达到3500亿元，比2010年增长1.3倍，跨国指数达到25%，比2010年提高7个百分点。同时，我们将更加注重发挥集团公司的整体优势，更加注重各项业务的平衡、协调发展。“十二五”期间，航油业务提供航油加注服务的国内机场数从目前的160个增加到230个以上，航油销量将达到2400多万吨；国内成品油和化工品贸易业务将进一步加大市场开拓力度，提高零售比例和市场占有率，实现销量2000万吨；物流业务在基本完成长三角、珠三角、环渤海和西南四大物流储运基地建设的基础上，将基本完成从炼厂到全国枢纽、干线机场的航油管网布局，进一步优化航油和成品油配送体系，扩大物流网络；国际业务则以中国航油新加坡公司为核心，推进海外资源渠道和航油市场拓展，保持快于国内的增长速度，国际贸易量将超过1000万吨，国际化程度进一步提高。

　　“十二五”期间的任务很重，我们的工作充满挑战，但我们相信，有党中央、国务院的正确领导，有国资委、民航局的正确指导，我们一定能够完成既定的任务。对此，我们充满信心。

　　(本专题得到中国航油集团公司研究室主任孙建业先生、党群部高级经理张睿先生、新加坡公司首席执行官执行助理苏雯女士的帮助和支持，本刊在此致以衷心的感谢)

　　记者手记

　　在美丽的新加坡河畔，有一位中国领导人的雕像，那就是邓小平先生，身后镌刻着他的一句名言：发展是硬道理。1978年11月，时任国家副总理的他，踏上新加坡这块土地，考察新加坡的发展经验，与时任新加坡总理李光耀进行了长谈。之后，他多次提出，中国应该学习借鉴新加坡的经验。

　　32年后，2010年11月，中国国家副主席习近平访问新加坡。习近平说：“邓小平先生生前多次提出中国要向新加坡学习。这种学习过去需要、现在需要，将来也还是需要。”

　　这种学习，包括国家管理，也包括企业管理。这些年，国务院国资委组织中央企业领导去新加坡淡马锡学习达几十次之多。淡马锡成为中央企业学习的榜样。据说，淡马锡为了培训中国的国有企业领导，专门成了一个组织。

　　在这样的背景之下，便不难理解，当年国务院国资委力挺新加坡公司重组的意图和决心。从国家层面来看，绝不仅仅是为了保住这个公司，而是寄托了更大的期望。

　　这些年，新加坡公司没有令人失望，他们跌倒了勇敢地爬起来、站起来、跑起来。经历了危机和低谷的挑战，经历了艰难的重组之路，经历了在新加坡资本市场大浪淘沙的磨砺，已经成熟起来。

　　前不久，在一家中央企业内部会议上，国务院国资委监事会主席张德霖有一番精彩讲话，令人印象深刻。他说，2005年3月，在国有重点企业法律风险防范国际论坛上，美国GE公司马龙先生演讲时，有一张PPT让在场的所有人震撼，画面上有一个孩子，坐在澡盆里，在他的旁边，不是他的父母，而是一条眼镜蛇。这暗示了什么呢？在他看来，风险是任何企业都会遇到的，在面临各种各样的风险的时候，如果依然能够逢凶化吉，在资不抵债的时候，如果依然能度过危机，那么，这样的企业应该算得上是好企业。

　　新加坡公司是一个曾经在风险管控上失守过的企业，正因如此，他们构建了更加森严的“防火墙”。但有了制度、流程、技术，依然不够，还要靠人、靠文化。所以，全员参与、全员监督成为这家公司风险管理的一大亮点。

　　这不是一个简单的口号，它的落地，需要智慧，也需要魄力和胸怀。他们的风险管理部可以向CEO汇报，也可直接向董事会汇报；每个人都可以直言不讳地向最高管理层指出风险和问题；每年每一位员工都要思考和提出公司的风险点，优者奖励。风险管控不仅是风险管理部的事，而关系到所有人的利益。

　　如果没有真正“公平、诚信、透明、创新”的核心价值观，我想以上任何一条，都无法兑现。如果对自己没有更高的要求，“全程管理、全员参与”的风险管理文化也难有生根发芽的土壤。何谓更高的要求？做强做优，做具有国际竞争力的世界一流企业。

　　说到世界一流企业，深受中央企业推崇的淡马锡，应该算得上一个。若干年后，中央企业中能否诞生“淡马锡”，成为别人学习的榜样？新加坡公司能否助力中国航油集团公司实现这样的梦想？这是一个令人期待的未来。

　　

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