马云和姚欣，一个60后，一个80后；前者是全中国青年人的偶像，后者一度创造了中国互联网行业融资纪录。二人的共同点是，都曾与日本著名投资人孙正义产生过人生交集。他们是如何受到“投资之神”的眷顾的？本刊通过对相关当事人的访问或倾听，还原了一段段不为人知的融资故事……

　　一张便签纸和2.5亿美元

　　口述/ PPLive创始人姚欣 采访。整理/刘岩 曲琳

　　我是80后，却一直反感被贴上80后的标签，CCTV曾邀请我做一个80后创富专题的采访，我直接告诉他们“我是79年出生的”。 严格意义上讲，我们已经经历过四次融资，从天使投资开始，应该说不同类型的都接触过。我们当时还在一个校园的原形状态下能够被发现，这个是蛮特殊的地方。 事情是这样的：2004年我正在武汉的华中科技大学读研二，有一天突然接到电话(那时候连手机都没有，租的宿舍里有部公用电话机)，说是软银中国的某某人，之前投资过一些企业，对我们的流媒体技术很感兴趣，想看看是否有合作，反正说得蛮客气。我说那好，你们就过来看看吧。

　　大概三四天后，一天下午有人给我打电话，说是软银中国的宋安澜，已经在学校门口，问能不能接一下。我们学校挺大的，我就骑着自行车骑了半个小时把他接到宿舍。当时我们租了两间民房，六七台电脑散落着。武汉那时候四月份，天气已经蛮热了，而且机器都是24小时开着，屋子里面热乎乎的，我们几个男生都光着膀子。另外一间屋子放了一张床，就是这么一个情况，名义上叫做创业，其实连公司都没有，那时候只是一个项目团队。

　　我当初也没有想过太多，提完建议后就准备招呼他们走掉，最后他们还不愿意走，说一块吃顿饭吧。当时哪里有钱请他们下馆子，晚上我就在学校食堂里面请他吃了一顿饭。他们提了一大堆问题。一开始问了技术上的问题，然后是商业上的一些想法、思路等等。最后就直接：成立公司了吗？接下来有什么计划？当时虽然没成立公司，但我也说公司正在成立中，就是要显得自己很有气势。 后来他问的一些问题我就一个都答不出来了，他说你们这个企业现在有没有投资人？股权比例是怎么样的？你们的期权设置是如何的？我说这个期权是什么东西？他后来说这样吧，你们有没有想拿投资的一些想法。我说当然想了，然后我还反问了一句：“要不要抵押贷款？” 最后宋问我们：你们能否去我们上海总部谈一谈。后来他就给了我和另外一个合作伙伴两张机票，食宿也帮我们解决好了。我当时心里想，就当免费旅游一趟呗。

　　但在去上海之前，我们又跑了一趟深圳，为什么要跑深圳？去见IDG了，因为当时我们就知道这两家投资机构。我想着我要让软银有一个竞争。但是坦白讲深圳之行效果不是很好，谈了两个小时，记得给他们讲了半天。最后对方没反应也没问问题，他说好，我们知道了，仅此而已，基本上就打发掉了。其实后来也都知道，投资人拒绝你太容易了，99%都是拒绝。 一开始没有太多自信，只是觉得几个学生在做一个公开软件。但就这样莫名其妙拿到了第一笔投资，100多万元人民币，之后立马注册成立公司。在跟合伙人聊时我说“我们现在是站在了巨人的肩膀上”。感觉投资者肯定很厉害，有点仰视。当时用户不到10万，我们就希望把技术做成熟。当时还跟投资人砍砍价，我说“用户翻三倍不行，得翻五倍”。果不其然，基本上四月份拿到投资六月份就已经完成所有指标。

　　当时是在没有商业计划书、误打误撞的情况下拿到第一笔天使投资的。在这之后企业快速成长、发展。2005年李宇春那届超女，PPLive为湖南卫视提供直播技术，50多万人同时在线观看。而且加拿大、新加坡都要接入总决赛，所以那时PPLive在海外已经有一定影响力。

　　A轮融资的教训：从卖技术到卖内容，商业模式大转变 2006年，进入第二个阶段，才是真正意义上的融资。这次经历了完整的融资过程，差不多跑了将近三四个月的时间，并且有很大的挫败感。一开始也不知道怎样写商业计划书，软银投资完了之后，请了个MBA的小姑娘帮忙写融资计划书、讲方案。当然我们自己也想不太清楚，觉得我们当时就做一个技术型公司，什么叫商业模式，如何做起来没想明白。 当时基本跑一个失败一个，跑了北上广深等地100家左右的风险投资，有时差不多一天跑七家。在上海最夸张，前前后后应该见了有二三十家。一次是从早上七点钟一直跑到晚上九点钟，最后是在新天地的星巴克，基本一小时跑一家，另外一小时赶路，14个小时一口气排下来。

　　当时不知道真正的商业模式应该怎样讲。投资者提很多挑战性的问题，最开始答不出来。比如，做技术未来三年财报能持续增长，但是技术卖一家少一家，当把50%市场占据以后怎样让收入持续增长？我觉得当时很难说服他们。

　　后来我们就逐渐地意识到，是不是说自己的立足点或商业模式有点问题，我自己也觉得企业会陷入一种困境。当时PPLive已经在为央视、文广、湖南卫视、凤凰卫视提供技术支持，但挣的钱只能让武汉的小团队达到温饱。软银的人当时就说，你们这种叫做B2B的模式，就是卖技术的模式，不能持久、不能持续，你为什么不能转型到B2C，自己做服务、自己做业务、做运营？ 那时候我就开始考虑是不是要把PPLive放到公网上改换一种模式。就是不仅做技术，还购买内容，建立营销、市场团队，发展用户。我相信当我发展到千万用户的时候，我的模式就可能改变，就不是一个技术公司，就变成一个服务公司了，你就可能持续地有收入，那就解决了商业模式的问题。

　　思路转变之后，我们的融资速度反而变得更快了，应该在2006年春节前的时候就拿到了第一笔融资，真正的A轮融资，来自于蓝驰创投的500万美元。拿到融资后我决定：把技术支持项目全都停掉，跟电视台合作，拿技术换内容播出权；把公司从武汉搬到上海，变成互联网公司。

　　那次是我第一次找到创业的感觉，找到了商业计划书的感觉，找到了这种创业答辩的感觉，有自信去讲自己的模式。而且也想清楚了一个企业，未来到底应该怎么定位和发展。这就谈到我们对于创业或者投资理念的一个想法，我一直觉得融资是企业要准备好之后再去融资，而不是在未准备好的状态去拿投资。我的第一笔资金真的是属于运气，若重复再来都不一定能再抓住机会。但到拿第二笔融资时，我们具备一定实力和基础，更多地是给投资人展示一个我们有了这笔资金之后，要怎么把它用起来，要花出去。很多创业者为融资而融资，却忽视了真正把企业做好。

　　金融危机的融资教训：仅有技术和用户是远远不够的，关键是能不能赚钱 第三次融资是在金融危机期间，那个时候刚办完奥运会，投入了数千万元购买奥运版权，目的是去推动营销。当时营销刚处在起步阶段，广告主才刚开始认识PPLive，开始进行一些品牌的试投，还没有把你作为一个长期客户来看待。结果突然遇到金融危机，首先企业融不到钱了，第二个遇到的挑战是广告投入开始减少，就是能不投的就不投了，以前投上百万的人投几十万，投几十万的投几万块，收入迅速缩水，企业一下子就遇到了巨大的挑战。

　　我专门跑去硅谷，当时住在斯坦福大学旁边一个小城，对面是华盛顿互惠银行。去的时候还是门庭若市，一个星期之后我再返城时银行已经宣布破产，那天是2008年9月22日。那是我第一次在商业环境里领略金融危机，感觉时速比飞机还快！

　　起飞前跟投资人谈得非常顺利，有三家发给我们投资意向书，一落地就被一家告知：需要推敲一下，可能一两个星期之后才能回复。我当时就觉得有点不对劲。国庆长假之后，这家就说“融资可能要暂停”。然后我赶紧找第二家，结果不到一个月，他们的LP全部停止，所有人都回到美国重新讨论他们的融资方案。这时企业一下子陷入谷底，融资基本掉线。

　　从2004年到2008年，第一个4年，我觉得像很多互联网神话一样，只要技术够先进、用户足够多，占据市场一路推着就能上市。但金融危机之后形态马上改变，以前投资是看模式，但到了2009年不管你是哪个模式，得先拿财务报表，财务报表好的话就看，不好的话就不看了，不管你是哪个模式已经没用了。

　　那时候也让我们意识到，真正的企业发展还是需要一个最核心的东西：就是能不能最大化你的利润，最大化你的盈利能力。 当时PPLive还未达到盈亏平衡，用户达到上亿规模，进入快速扩张阶段，准备把150人扩散到300人，再到500人，甚至租了整个办公室一层楼。

　　从2009年开始，我认识到仅仅有技术是不够的，仅仅有用户也是不够的，如果这些技术和用户不能够用资金、用真正的商业利益把他们运转起来，都会流失掉。别人跟你打成本战怎么办？别人抢你用户怎么办？你最后必须要有自身的滚动和增长才可以做起来，这个不是融不融资的问题，你还是需要建立起一个自身的生存体系。

　　回过头来看，原来早期太泡沫了一些，只是一味地去做用户，而并没有真正地把商业模式考虑好。后来也觉得并不是所有的用户、所有的流量都需要的，我们真正要的是更为核心的人群，所以我们开始更加专注，包括我们开始进行一些网站的服务和调整。以前讲的都是技术如何之好，后来谈的都是用户体验。我们觉得客户端软件太单一，就购买了域名PPTV.com，开始做网站。让用户即开即用，不必再走下载、安装等繁琐环节。当时我们树立了两个“老板”，一个是用户，一个是客户。

　　当金融危机阴霾尚未退去的时候，我们又拿到一笔1500万美元左右的投资。2009年投资事件非常少，我们是为数不多的案例。 东京攻略：打动孙正义的两个半小时 我觉得D轮融资时，视频行业已经到了一个点上。2010年的时候，视频处于飞速增长期，市场已经对视频不再存有问号了。所谓的问号就在资本市场，以前大家不谈视频，而现在已经比以前好谈多了。

　　2010年底，我们的活跃用户突破了一个亿，收入翻了三倍，每个人平均停留的时间达到2个半小时，而之前可能是一个多小时。我知道在中国所有的互联网站里头，这个停留时间是最长的，用户黏度已经非常强了。任何一个媒体，要黏你两个半小时，太难了。

　　视频到了一个阶段，它的发展应该是挡不住的。这个时候你要拿一笔更大的资金让它有更加规模化地发展，这就到了D轮融资的时候。 D轮融资需要规模化的资金，我当时就想这次融资有两个选择，一种是上市去融资，一种是非上市融资。在资本市场好的时候，都是通过IPO融资，但有的企业也不一定要IPO。

　　IPO就是说你要对所有的东西都非常清楚，因为它叫公众融资。私募融资就是你会选择一些主要的投资人，我觉得公募融资实际上是找不到战略投资人的，它的最大问题在于你是不可控的。企业在这个发展阶段应该找战略型的投资人，不是找财务投资人。

　　在PPLive进行D轮融资过程当中，我们也瞄准了不到五家战略投资人。去年12月24日，软银集团的孙正义先生正好来上海过圣诞节。

　　我们公司的早期投资人有一个是软银中国的。所以很早也给孙正义汇报过，他也知道PPLive。正好安排我们跟他见面，告诉我就10分钟时间。那天因为堵车，我确实迟到了，当时只剩下7分钟时间。我确实准备好了跟他讲什么东西，准备了一两天而且准备得很充分，包括怎么去跟他介绍，他肯定会问你到底怎么看待这个市场，将来如何发展。 他希望你告诉他，5年、10年以后市场会怎么样，你在市场里能做成什么样，并不是谈钱的问题。实际上我们把他的背景也查得很清楚，我就知道他什么东西懂、什么东西不懂，哪些东西是他比较喜欢的。我当时准备了三点，感觉打动他还是非常有可能的。 第一点是我们的团队，以及为什么要做这家公司。你要让对方知道你跑进来不是来忽悠一笔钱的。 第二点讲网络电视，我说我们在做的就是第三根线，以前单纯就是看电视，第二个是用卫星看电视，以后我认为是通过互联网来看电视，以后的概念不会说是PC概念还是电视机，或者什么PAD还是手机，肯定是各种终端都可以看。你要建造什么？就是在互联网上怎样传输视频。我们在搭建视频分发网络，就是视频云中心的概念，它是一个视频的云网络，大家随便在哪里放一个视频你就能看到。当它成为主流媒体的时候，视频一定是享受级的东西，顺畅、清晰，你就离不开它。为什么快女到最后是跟我们合作，就是因为他觉得哪个平台都不敢相信，因为我们是24小时每天直播。

　　当时我还跟孙正义讲了第三点，现在还暂时保密一下。大致方向就是我想的比这个还要再高，光一个平台将来就能够胜利么？就能成为一个大企业？我觉得还要一层，这一层我们正在比较大规模地在研发、制作。 圣诞节一过，我们的团队就去东京了，我记得是12月28号。当时给我的时间是半个小时，结果他们问了45分钟的问题，问完了以后孙正义请我们吃午饭，继续谈。那次我们用了差不多两个半小时。资金规模比事先想像的要多点。我当时想大概2个亿的规模。因为我觉得你找他要个几千万美金是在浪费他的时间。

　　后来我们大家又讨论各种合作，最后就做了2.5亿美元的规模，而且资金一次到位。实际上从24号谈完以后，到28号我们东京见面，他的团队就在做尽职调查。因为他的投资公司很早就进入我们，所以我们的一些数据、材料他很早就知道。

　　到了那天之后，我们谈得非常快，两个人也非常爽快。我们在做这种大事件的谈判时，第一关键得信任这个人。我跟他见面才第二次，他就把这么大笔的资金放在公司里头，你最快相信的是谁？——管理团队。所以我们在这次融资时，不仅是孙正义先生的资金进来，我们把管理团队的股份份额增大，同时建立了PPLive(日本)开始开拓海外市场。我记得很早的时候我进来这家公司，有一个很基本的共识就是认为这家公司要做的不仅仅是中国的一家互联网公司，它应该有机会能走向海外。否则我觉得我海外15年有点儿浪费，所以这个我是绝对很有信心的。

　　那次午饭最让我吃惊的是，吃完后他马上从助手手里撕下了一张纸，就写上我们的和约以及2.5亿规模的投资，然后他签字、我们签字。我当时还说：“你确认？”我说这个事情最好走一个流程，他说没有问题，你赶紧执行。29号日本就放假过新年了，然后他们要到5号来上海。5号晚上他的团队就飞过来，7号就签约了。签约以后我们最后发布的时间定在2月3号，中国大年初一。2月3号那天美国纽约时代广场，全是我们PPLive的广告。

　　孙正义在中国共投了3家互联网公司，一个是阿里巴巴，一个是人人网，第三个就是我们。每家公司他都差不多是三分之一左右的股份。从他的角度看，这三家公司就是一个集合体，我们之间可能会有更多的商务上的合作，至少大家知道不会有什么冲突。阿里巴巴电子商务非常强，人人网是SNS，我们这边是视频，我觉得从整个互联网发展来看，一定会有一些交集和互相的战略支撑，这种支撑也许短期还看不出来，但是长期会有的。(此部分为PPLive总裁陶闯口述，其他均为姚欣口述——编者注) 我差点没抵住诱惑 关于商业模式和烧钱，我的理念是：该烧的要烧。打基础、捕用户时烧钱是为了更好地赚钱。曾经有段时间我们也盲目跟风，别人买什么内容我们跟着买，别人打营销我们也跟上，那时候其实没想清楚自己的策略。但相反，当想清楚策略时，我认为不叫烧钱，而叫投入，投入就一定有产出。今天的投入是为了明天更大的产出。我们现在是在加大投入阶段。

　　原来我把上市理解成资本套现的概念，后来我感觉这其实也是一种资本工具。上市与否取决于后面的战略怎么打。我们未来三年的战略很简单，希望能够把基础平台做好，说白了就是投入，在投入阶段上市不明智。

　　我们这轮融资尽管金额很大，却没有任何对赌条件和对管理层的约束，应该算是一个小小的胜利，这给了我们很大的信心和支持。 曾经融资时放弃过一些条件更好或者估值更高的投资者，原因之一就是我们觉得到最后还是要看投资者是谁，这也很关键。因为投资人玩条款比你精得多，对于我们创业者来讲融资可能一辈子也就只有三五次，甚至只有一次。与其这样你倒不妨把握一个关键条款，看投资者背后的资金以及投资过的项目。我觉得这个经验更值得大家借鉴一下。

　　我觉得自己还是一个自尊心比较强的人。既然已经有了足够的资金，就不应该用钱作为我的借口，现在来讲钱已经足够了，你再把事情做不好，投资人怎么看？业界怎么看？ 所以说我们当时真的是算拍胸脯和孙正义讲：“我们赌上去的是自己的荣誉和未来的职业生涯。”其实坦白讲，我们能有什么身价？但是真的是觉得这件事情一定要把它做好，这就是我下的一个赌注。虽然没有写到投资条款里面，但是从内心有这样一种自我约束。这种责任心在里面。

　　我们既然能说服孙正义，也能说服其他投资者和我们一起来做更大的冒险，做一个更大的布局。第一个四年，我们解决技术成熟、团队组建、商业模式的问题；第二个四年，真正找到定位，为寻求更长期持续的发展打基础，这个事情也得到投资者的认可。我一直觉得创业除了要感谢投资者，更要感谢我们的团队，我觉得这对创业来说最重要。

　　有一段时间我会感觉到迷茫。这时就会反思，创业是为了什么？如果我只是为了所谓的财务目标，可以有很多次机会套现。一路走来，从2007年到2010年，接触过至少不下三次大型收购，包括CCTV、国外媒体都曾想收购我们。从最开始的几千万美金到一个亿美金的收购意向都有。 有很多次也在考虑是不是要把企业卖掉，你要知道拒绝的那一刻最纠结。最初拿投资的时候我连飞机都没坐过，工资还没拿过，去给别人打工也就挣个几万块钱，这种情况下一张100万的支票摆在你面前，你说我什么感觉？当企业刚做了几年，别人给你开了一张一亿美元的支票，这又是什么感觉？人都是很现实的。你能不心动吗？任何人都不是神仙，不可能没有一点感觉，一定会心动，甚至越想越心动、越难以自拔、越浮想联翩。这个时候做最后的判断很纠结，很多事情我都没给团队内部人讲过，因为我知道他们也会心动，没心思再去艰苦创业了。 创业很辛苦，一路走下来也放弃了很多东西。我爸妈比较传统，经常说：“你为什么不能像一个普通的打工人，老老实实挣点儿钱就行了。现在环境还蛮好的，你还要拼什么东西？”他们还不太理解我。

　　但是有的时候人就是为了心中的那团火在努力着。我觉得我还是能够一直坚持过来，原因之一就是在面对诱惑的那一刻我会重新想一想：当初在宿舍启动项目是为了什么？为了钱、为了上市、为了融资、为了发展，为了在CCTV搞个最年轻的80后亿万富翁？都不是！ 我一直在往前走，而且也很享受这个过程。就像坐在通往目的地的火车上一样，坐两站、五站下车跟坐10站、100站还在车上的人的感觉不一样，沿途风景永远看不完。而我最庆幸的是自己依然还在这班列车上。

　　

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