杨峰江

　　我想结合青岛银行的情况，与大家分享一下在风险控制方面的一些理念和做法。在一个相当长的时期里，作为规模比较小的地方性银行，我们在控制风险方面，主要靠高层管理者具备的如下能力：第一，要尽可能多的识别清楚自身人员状况，对所辖范围的人员基本情况要有个基本的了解,在此基础上用好人。第二，要了解客户。我们在青岛地面上做业务，到现在为止我们的公司贷款客户1300多个，客户大致的背景我们应该了解。第三，要了解行里的资产的状况，资产结构是怎样的，知道主要资产处于何种状态，风险点主要在哪里。第四，要知道基本的业务和流程。

　　事实上，这样的管理理念和方式在银行不大且主要集中在管理者熟悉的区域的时候，管理效果是不错的。了解了自己的客户，了解了自己的员工，了解了自己的资产的状况，了解了基本的业务，风险防控就有的放矢了。但是这样运作方式非常辛苦，特别是对于主要管理人员。在这样的阶段，管理的运作成本比较低。我个人认为，如果你在战略上就是定位作为地方的银行，只在你熟悉的区域经营的时候，上述方式也未必不是一个好的选择。因为投入少，使得资产收益率、净资产收益率都非常高，但当下一步面临着要“走出去”的时候，问题就出现了。

　　自2009年以后，青岛银行有了比较系统的跨区域发展战略，在这样的背景下，“走出去”在风险控制方面必须满足三个方面的条件：

　　第一是人。如果要“走出去”，人准备好了没有，不要失控，这是最主要的。

　　第二是IT。以前我们在IT系统建设方面投入很少，从2010年开始对IT方面的投入相当高，但是在IT投入后，IT系统有了，更重要的是往里面输入大量的信息和数据，在信息管理系统购置的时候，我们提出特别的需求是———系统本身有作业完成度的控制，也就是说一个环节必须要完成必要的信息录入作业，如果作业不能完成，相应的业务处理就走不到下一个环节。所有的管理系统都提出了这样的要求，这样就保证了信息的充分性。惟有如此，投资IT系统才可以发挥作用，否则买了大量的功能和模块就是浪费。

　　第三是机制。有了人，有了IT系统的技术支持，关键是依靠机制。在机制的建立方面，我们主要做了三个方面的工作：首先，设立了虚拟支行，也就是在事先不打招呼的情况下，有一个完整的专业团队随时去替代某一家支行的关键岗位，替代周期为一个月，全部交接，接手了以后按照规范的一套操作来看，你的前任做的整个业务是不是符合现在的规定，如果是不符合、有问题，先告诉支行这样做是不对的，规范的做法应该什么样，接着形成一个制度性的安排，再推广到其他的支行去。虚拟支行我们做得是不错的，监管机构也总结了我们的经验。其次，我们搞了内控评审，每季度都搞一次。内控评审部门之间的压力比较大，稽核部门把一段时期发生的问题全部集中起来，然后分解落实到各个部门，让这些部门去解决相应的问题，通过评审会议的方式把他们解决的情况做公示。这个制度是有效的，因为与业务部门的考核结合起来。最后，强化整体全员的风控意识。我们建立了巡视制度，分管的行长每周组织一个团队选择三到五家支行去巡视，重点看安全、形象、制度的执行、抽查监控录像，通过这样的方式来发现支行存在的一些问题，我们很多的问题是在巡视的过程发现的。除了巡视之外，在员工中开展“每天我发现”，在部门开展“每月我总结”等活动，都是围绕风控来展开的，这套机制的建立运作成熟以后，对提升风险控制的能力有很大的帮助。当然，在这个过程中也有不少的问题，比如说虚拟支行在目前人手紧张情况下，组织2、3支专业团队专职干是不是值得；替岗的这段时间，这个支行的营销多少会受影响。虚拟支行是青岛银行首创的，还有待于进一步完善。