□经济视点报首席记者 李中海

　　上榜理由 <<<

　　他以200元养鸡起家，以养猪发家，而成功上市；他的公司经历了1995年的瘟疫、2003年的非典、2004年～2005年的禽流感、2006年的高热病，却越发展越稳健。

　　 他称自己为“养猪的”，他创立的雏鹰模式发展为公司、基地、农户等多方共赢的成熟模式，成为业界的标杆。

　　传奇创业背后

　　与诸多成功企业家一样，侯建芳的创业历程同样充满艰辛和坎坷。只不过，能将一个养猪企业成功运作上市的传奇背后，侯建芳和他的团队付出了太多。

　　侯建芳的第一次创业，是养鸡。作为雏鹰农牧的两大主业之一，截至目前雏鹰农牧还保持着80多万套种鸡的饲养量。

　　1988年，高中毕业的侯建芳做出了一个大胆的决定：未经家人同意自费100元去郑州牧专上为期23天的畜牧培训班。

　　“当时家人不同意，不支持，我也没钱。”1988年冬，学习取经后的侯建芳就五元十元东挪西借筹集了200元钱，开始了他的养鸡事业。

　　养了几次鸡之后，1989年，侯建芳开始涉足养猪行业。尽管当时只养了十来头猪、几百只鸡，虽然养得不好，但由于行情好，当年侯建芳就赚了一万多元。

　　首次养猪成功淘得了第一桶金。接下来几年，侯建芳一边养鸡一边养猪，并不断滚动扩大养殖规模。

　　然而，1995年的一场疾病使侯建芳陷入资不抵债的境地。“前几年赚的钱一下子赔完了，5000多只蛋鸡死了剩700多只，同时猪也出问题了。1995年对我们公司打击是最大的一次。”

　　幸运的是，坚持下来的侯建芳于1996年迎来了火爆的市场，当年就把以前赔的都赚回来了并且又赚了一笔。

　　市场行情的“过山车”还在继续，困难却不期而遇。

　　随后，2003年的非典，2004年、2005年的禽流感，2006年的高热病无不考量着侯建芳的创业耐力。

　　2003年肆虐的非典对养殖业打击惨重。极度缺钱的侯建芳不得已租了冷库把公司的产品储存起来。侯建芳召集员工、农户开动员大会，表示4个月后才能发工资、给农户结账，同时声明如果不愿意可以离开或终止合同，愿意合作的农户将来公司不会少给一分钱。另外，面对疫情，侯建芳还果断说服农户、以破釜沉舟之势对鸡子实行了强制换羽。

　　在危难关头，侯建芳所带领的员工和合作农户没有一个离开。这使得他深为感动并决心带领大家致富。所幸的是，侯建芳从危机中看到崛起的希望，“每次打击之后我们都能再进一步，每一次打击我们都会抓住机会，都会有一次跨越式发展。”

　　2004年，雏鹰农牧种猪场建成并开始大规模养猪。与此同时，养鸡规模也稳定在80万套左右，开始稳定发展。

　　2006年，侯建芳创立的雏鹰模式日趋完善，并逐渐将其发展为公司、基地、农户等多方共赢的成熟模式，成为业界争相学习的榜样。

　　随后几年，借助成熟、多赢的雏鹰模式，雏鹰农牧步入快速稳健的发展期。

　　2010年9月15日，凭借良好的业绩、前景支撑，雏鹰农牧成功登陆深圳证券交易所中小板，开启了资本市场之门，也开启了全新的发展之路。

　　坚守实业主线

　　 公司上市的造富功能使得侯建芳迅速跃居亿万富翁阶层。而就在7月25日，《理财周报》发布3000中国家族财富榜，侯建芳家族以40.03亿资本位列该财富榜第195位。

　　但在侯建芳看来，资本市场始终是虚拟经济，雏鹰农牧的成功上市只是提供了强大的融资平台，公司会一直坚守实业主线，绝不改变。

　　“公司上市过会当天，有记者提问公司会不会淡化和放弃实业。我就告诉他如果实体经济和虚拟经济相融的话，公司会跑得快些，虽然做实业很累，但做虚拟经济企业发展速度是不会很快的。所以雏鹰公司的价值观不会变。”

　　侯建芳告诉记者，好多公司上市后虚的东西太多，而雏鹰公司起初是靠实业发展起来，可以说是从头至尾找不到一点虚的东西。没有实业，就没有雏鹰农牧的今天，以后会一直以实业为重。

　　实际上，侯建芳敢言的底气来自于公司对实业发展的一贯坚守。

　　侯建芳说，他十分珍重与客户、团队的多赢关系。在他看来，这种关系是一种责任和承诺。因为困境中是农户和员工支持自己度过了难关，自己自然不能“忘本”。而责任的实现离不开实业的支撑。

　　侯建芳说，他的思想没恁复杂，对得起员工、对得起农户、对得起政府和社会，对得起股民才是雏鹰农牧所要尽的责任。“股民相信你,给你钱让你去养猪，你让他的钱缩水，这能合理吗？所以，我说，我们一定要做好，全国人民都帮你养猪了，再养不好合适吗？”

　　随着人们对食品安全问题越来越重视，今年上半年，围绕实业主线，雏鹰农牧计划几年时间分阶段累计在三门峡陕县、卢氏、渑池三县投资40亿元人民币进行地方生态黑猪的放养养殖，占用荒山、荒坡、荒地面积约40万亩，全面投产后年出栏生态猪100万头。

　　侯建芳告诉记者，截止目前，公司在三门峡地区已累计投入了几千万用于基地首期建设，包括养猪、运猪必须的围栏、猪舍、公路、水井等正在有序建设中。“明年8月，大家都会吃上品种改良过的、以山药野菜等为主食的真正原汁原味的生态猪肉。”

　　不仅是生态猪养殖基地建设，包括其他常规生猪规模养殖计划也被公司提上日程。

　　这其中包括投资5000万元在吉林省洮南市成立全资子公司-吉林雏鹰农贸有限公司，开展玉米、大豆等饲料原料农产品的购销、风干、贮运业务，为公司提供饲料原料；投资1.55亿元兴建年产15万吨冷鲜肉屠宰加工项目，为延伸和完善公司绿色产品产业链，推进向下游产业扩张奠定了基础。

　　不仅如此，雏鹰农牧还给记者提供了最近几年发展规划：生猪销售方面，公司2011～2014年销售量分别达到110万头、160万头、240万头、360万头，年均增长率超过50%。

　　“雏鹰的核心竞争力在于商业模式”

　　 ——专访侯建芳

　　“我从没想过放弃，就这样坚持一直往前走”

　　 经济视点报：从创建雏鹰养鸡场到雏鹰农牧成为生猪养殖第一股，很多人认为你的创业故事十分传奇，你也被称为“养猪大王”，请谈谈创业历程？

　　侯建芳：1988年高中毕业后我参加了牧专的短训班，学习了23天。那年冬天回来我就东挪西借了200元交订金养了一些鸡。1989年开始养猪，养了十来头猪，当时行情好，合计赚了一万多元。

　　到了1995年鸡发病，前几年赚的钱一下子赔完了。归根揭底还是技术不过硬，5000多只蛋鸡死了剩700多只，同时猪也出问题了。随后从2003年非典，2004、2005年的禽流感，2006年高热病，但是每次打击我们再进一步，每一次打击都会抓住机遇，都有一次跨越式发展。2004年建成种猪场并开始大规模养猪。随后，养鸡规模就稳定了，至今80万套，业务比较稳定。

　　经济视点报：创业过程中有没有特别难的时候，是怎么挺过来的？

　　侯建芳：特别难时就在1995年和2003年。1995年可以说是资不抵债。2003年是因为非典东西卖不出去。当时我给员工开会，说公司遇到很大困难，但一定会扛过去。如果大家有顾虑可以离开，没有就继续奋斗，但要等到非典后才能发工资。

　　同样，我也同样告诉农户，觉得公司有前途继续跟着公司干，完全按合同执行，按保护价收购，不让农户赔一分钱。比如当时公司种蛋价是3毛，给农户的结算价是6毛。但利润要打欠条，非典过后再结账。另外农户确实有困难，可以向公司预借500块钱。

　　2003年我们又把鸡强制换羽一次。当时就想，换羽成功公司赚50万，如果失败亏5万。因为换羽鸡会不吃料，有风险农户不敢换，我就承诺，平时保底利润一万八，换羽保底两万三。但我坚信一定会成功，我做过试验，16只鸡饿了18天，还有14只存活。结果非典5月底就结束了，非典后种蛋价涨到一块一。公司大赚了100多万,员工和农户一个也没有损失。

　　经济视点报：当时有没有睡不着觉，最苦最累时怎么调节的？

　　侯建芳：睡不着觉是肯定的，但我在员工面前从来不会表现出来。所以我给公司员工开会讲，非典来了对雏鹰公司来讲，是千载难逢的大好机遇，因为有好多人扛不过去，扛过了就有机遇。好像是在给员工打气，其实当时心里压力很大。

　　那时我经常夜里二三点就醒了睡不着，然后就起来，心里想到什么就写什么，很多思路也是在那个时候形成的。

　　经济视点报：你的成功也是一个传奇，有没有什么要素和密诀在里面？

　　侯建芳：没啥要素，我自己也没感觉，就这样过来了。那时候啥法都想了，也找领导从信用社贷款，很艰难。同学、朋友能借都借。每天起床想的第一件事就是今天问谁借钱，2003～2005几年都是这样过的。我从没想过放弃，就这样坚持一直往前走。

　　“让农户赚到钱是硬道理，农户赔钱雏鹰有责”

　　经济视点报：有人评价“雏鹰模式”开辟了中国生猪养殖的一条新路子。请谈一下雏鹰模式的发展历程和精髓。

　　侯建芳：雏鹰模式是我设计的，从2001年开始，在运行中逐渐改善，到2006年才完善。

　　 雏鹰模式核心就是利益共享，风险共担。农户挣钱，公司肯定也会挣钱。这个行业对责任心要求很高，如果没有责任心肯定收益不大。万一养不好，公司会给农户一个保底利润；行情好时，公司赚得相对较高。因为承受和抗风险能力差，农民兄弟不求赚得很多，但不会赔钱。公司承担的是价格风险和市场风险。农户承担的是养殖风险。保证农户每年都有利润，没有后顾之忧，他就会踏踏实实跟着公司干。所以公司和农户间的配合也很默契。

　　雏鹰模式还有两条大家不太理解：一是让农户赚到钱是硬道理。就是不要给农户讲大道理，赚不到钱他是没积极性的。二是农户赔钱雏鹰有责。农户是跟你干的，是要挣钱的。最终的结果是共赢。只有共赢，就是公司赚钱也不多，农户赚钱也不多，但综合起来很多。最初公司中层也不理解，但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候，这种模式的优势就显现出来了。

　　经济视点报：特别是公司危难的时候，农户都不会舍弃公司。

　　侯建芳：是的。特别在非典、禽流感的时候，很多人给我们提建议，说这样不行，不合适。非典是全国性的，这是人力不可抗拒的，农户适当赔一点是合理的。先考虑农户的正常利润，有悖常理。我就说我们找到了一种捷径。因为让农户赔钱轻则是不守合同、不守信用，重则是不干。最终结果，公司不守信用，就意味着公司破产。所以从管理上来说，归根结底这是公司管理上的责任。

　　经济视点报：雏鹰农牧的核心竞争力在哪？最令你得意的地方是什么？

　　侯建芳：雏鹰农牧的核心竞争力在于公司的商业模式。常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但我们的农户一直上升，没有退且每年都大幅度上升，因为他们对公司有信心。最令我得意的是我们有一个良好的团队。其实声誉出来后，保住是很难的，老板想得再美，公司下面的执行力不好也不行。如果是公司伤透了农户的心，那就另当别论了。

　　“下一步雏鹰有可能进军终端，走专卖的路子”

　　经济视点报：从做实业到成为“生猪养殖第一股”。雏鹰是如何实现这个过程的。为此，雏鹰农牧都付出了哪些不为人知的努力？

　　侯建芳：我觉得最大的因素，是公司很规范，另外我们的发展速度很快，从来就没停止过。上市需要的一些手续很多，但好在公司在之前一直都很规范；还有职能部门都很支持，政府也很支持，特事特办。另外一点就是整个公司团队是比较强大的，一直在持续推动发展。公司9月15号挂牌，我们整个团队国庆节都没休息。在公司上市前的一两年，特别是公司关键部门一天时间都要做一天半的活，包括我没有12点之前睡过觉。

　　经济视点报：其实很多人不知道雏鹰作为一个纯养殖企业为何能够成功上市。

　　侯建芳：有人一直好奇一个养猪的能够上市，简直不可思议。那是他不了解雏鹰公司。雏鹰公司是200块钱起家，规模小时，每年的增长率在100％以上，近几年基数大了增长率也是50％。比如我们明年的销售目标是160万头，雏鹰完全可以达到260万头，但管理跟不上，这是问题。我们是有意将发展速度保持在可控范围。

　　经济视点报：雏鹰农牧上市前后最大的不同是什么？突然有钱了，有没有膨胀的感觉？

　　侯建芳：个人花钱没什么变化。就是公司原来想干不能干的，现在可以干了，理想可以实现了。

　　经济视点报：今年上半年，雏鹰在三门峡三个县投入巨资拓建全球最大的生态猪养殖场。现在项目具体进展到了哪一步？

　　侯建芳：进展速度比较快，现在投入几千万了。

　　经济视点报：今年能不能吃上原汁原味的成品生态猪肉?

　　侯建芳：今年出不来，因为猪的饲养期是一年。明年8月份能出栏。到时候就能让国人吃上放心的生态肉，这是我们的责任。

　　经济视点报：有人质疑在三门峡建那么大的生态基地难说雏鹰农牧有圈地嫌疑。有没有这回事，你怎么看待？

　　侯建芳：这就像有人怀疑雏鹰农牧一个养猪的企业能上市一样，结果我们还是上市了。事实上40万亩，养100万头猪，投资40个亿，我心里非常有数，一定是要这样子去做的，但也一定有人不相信。

　　生态猪养殖有几点：一，既然要搞生态养猪，就要有空间,我们不是在炒概念，是要真真正正生产看得见摸得着、经得起检测调研、而且能吃得出口感的生态猪肉，这才能有可持续性。二，目前中国没有一个真正的全国性的品牌，我的目光是瞄向全国，甚至是未来走出国门。要多养你得有保障，一是饲养的时间和周期要有这么长；二要让它在外面跑，多吃些药材野草蔬菜等，这样猪肉的口感才能上去；你还要经过杂交改良地方黑猪品种。三，养100万头猪，不仅养，我还得让它们回来。所以我得打成固定数量生猪饲养的格子，在一个40万亩地里划上6000个田字格。四，三门峡都是山地，养猪要外运就得修路。单修路就得从郑州修到上海这么远，这样花钱就很多。五，由于生长周期长，猪舍面积至少是普通圈养面积的2倍。还要在山上给猪盖房子，建筑面积会很大。水电管道也要走很远。同时在山区打一口井要100多万，成本很高。包括在山上盖房，一平米还要多花200元。

　　所以，有人想不通，我们可以理解。两三年后，生态猪肉出来，同时猪场全部盖好他们就知道真的假不了。

　　经济视点报：请你谈谈雏鹰农牧未来几年的发展规划。

　　侯建芳：2015年的目标是500万头，同时会拉长产业链。下一步雏鹰有可能进军终端，走专卖的路子。同时我们会建立可追溯系统，举个例子：你吃了一块肉，能够追溯到哪个场、哪栋舍、哪个饲养员。

　　代言河南的100位标杆企业家（35）——侯建芳

　　人物档案 <<<

　　侯建芳，45岁，河南雏鹰农牧股份有限公司董事长。

　　

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