本土化管理从数字回归组织

　　董娟

　　惠而浦全球副总裁兼北亚区总裁李彦

　　白色家电业国产品牌与洋品牌各占半壁江山，竞争可谓白热化。

　　2007年，李彦开始担任惠而浦北亚区总裁兼任惠而浦中国区总经理，力推惠而浦在中国市场的战略变革，放弃了中低价位产品，全线进军高端市场，同时加大对营销领域的投入，与苏宁进行合作，这一切让这家17年前就已经进入中国市场的全球白色家电巨头终于发生了质的变化，从2007年上任至今，大中华地区的销售额增长了200%。

　　现在,与惠而浦同时进入中国家电市场的西门子已转行在电气产品上发力，飞利浦则转型成为生产包括照明、家庭电器、医疗系统在内的集团，只有惠而浦依然在白色家电领域继续深耕，今年恰满百岁的惠尔浦能否迎来中国市场的大发展？

　　营销需要系统配合

　　营销不是一项单一的工作，需要进行系统配合。如果没有新产品上市，没有把终端做好，没有把渠道梳理好，各种营销手段都无异于打水漂。

　　《中国经营报》：作为百岁的全球白色家电巨头，目前在中国你如何定位惠而浦的品牌，它在消费者心中又是怎样的形象？

　　李彦：从2006年开始，我们一直在进行战略调整。2007年，完成了产品、渠道和组织结构的布局。其中最大的调整是将很多产品砍掉了，现在市场上已经看不到低于1400元的惠而浦洗衣机，我们的定位是做中高端的国际品牌。

　　《中国经营报》：惠而浦从1994年就进入了中国，但市场认知度却不够高。而几乎同时进入中国市场的西门子等其他品牌却发展较快。这些年来战略不清晰，是否也直接导致了消费者对惠而浦认同感不强？

　　李彦：对于惠而浦来说, 过去可以说是折戟沉沙的数年。当初我们严重低估了中国市场的发展潜力，以为就是普通的发展中国家的消费水平，但是没想到中国市场的消费能力呈几何级增长。

　　2005年惠而浦中国(投资)有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立，对惠而浦品牌在中国的长期发展做出新的承诺，这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经磨合之后，作出的最坚决的一次战略调整。

　　过去几年，消费者对惠而浦的认知度越来越高，我们在家电卖场中也可以直接感受到。进入中国17年来，我们的确做过一些不成功的尝试，包括与雪花冰箱厂、水仙洗衣机厂进行合作等。不能完全说是走了弯路，很多事情，不经历阵痛，也不知道正确的路在哪里，过去的经历是笔财富。

　　《中国经营报》：以前曾经有种说法，惠而浦过去在中国市场失败的原因之一在于公司领导者多数都是技术出身，不太懂营销，不知道该怎样使优质的产品到达消费者手中，在消费者心中树立一个好的家电品牌形象。近年来,惠而浦开始注重营销与广告投放，对此你是如何考虑的？

　　李彦：对于我的诸位前任，他们的工作都很优秀。中国市场的成败与市场的领导者有关系，但不是绝对的关系。

　　仅营销层面,惠而浦的确有很长一段时间没有做大面积的品牌推广和广告投放。而现在消费者已经能够看到我们的广告。

　　我对营销的理解是：它不是一项单一的工作，而是要进行很多的系统配合。这两年我们忙着浦东工厂的搬迁、与海信的合资等，今年在中国追加了3亿元新产品研发方面的投资等，这些都会花很多的精力和时间，倘若没有这些努力，仅仅大手笔在广告和营销手段上花费很大，最终会收效甚微。如果没有新产品上市，没有把终端做好，没有把渠道梳理好，各种营销手段无异于打水漂。这也算是我作为营销人的经验。

　　中国不是传统意义上的第三世界市场

　　反思过去，像所有的跨国公司一样，惠尔浦曾经把中国当做第三世界国家市场，低估了中国市场的消费能力，总希望以低廉的价格取胜。其实我们是可以提供价格具有竞争力而且品质优质的产品。

　　《中国经营报》：现在,惠而浦将自己重新定位成有品质的全球品牌，砍掉了低于1400元的产品，这是针对中国市场进行的战略调整吗？

　　李彦：2007年年初，惠而浦中国在产品上做了一个很大的调整，把1400元以下的产品全部都撤掉，把产品的规划重点放在滚筒洗衣机上。此外，在产品上面我们也进行了多品类开发，从当时只有洗衣机，发展到现在有洗衣机、冰箱、热水器、空调。

　　反思过去，像所有的跨国公司一样，惠尔浦曾经把中国当做第三世界国家市场，低估了中国市场的消费能力，总希望以低廉的价格取胜。其实我们是可以提供价格具有竞争力、而且品质优质的产品。过去这几年我们针对中国市场专门设立了研发中心，把最先进的产品同步甚至率先在中国市场推出。

　　比如，2008年之前我们一直在卖五年前的洗衣机老产品，但在2008年，一举推出了全新的3个系列20款滚筒洗衣机，完成了在华市场洗衣机产品的更新和升级。当年的五一节期间，这3个系列的洗衣机产品几乎全排在苏宁销售榜的前几位，消费者还是相当认可的。

　　惠而浦在亚洲的战略布局已经把重点放到了中国。中国市场不是传统意义上的第三世界市场，在这里我们同样要做世界级品牌。

　　《中国经营报》：2008年，惠而浦和苏宁进行战略合作。当年3月，从来未曾在中国露面的惠而浦空调产品线正式进入中国，并由苏宁全国31个城市的近200家门店提供独家销售。过去十多年，惠而浦在中国渠道未能得到很好的培育，加强渠道合作是否也是下一步的战略重点？

　　李彦：在2006年年底之前，一家全球知名的咨询公司给我们作战略方案时提到了渠道问题。过去惠而浦在中国没有建设好渠道，这也是导致业绩不佳的原因之一。

　　在中国市场想大有作为，有成熟的渠道颇为重要。我上任之后也一直在寻找这样的机会，差不多有一年多的时间，我们一直在四处寻找和比较，希望能够找到成熟的渠道商作为自己的合作伙伴。因为种种原因，都未能达成合作。但我们要寻找成熟渠道的想法丝毫未曾动摇。直到2007年国庆节前后，我在武汉偶遇苏宁高管。

　　在一次会议中，得知他们打算改变传统家电卖场的模式，当时与苏宁合作的不少品牌还仅是传统的定制包销，没有将品牌的某个产品线作为独家产品，而苏宁希望多发展一些独家产品。这和我们的很多想法不谋而合，惠而浦乐意提供这样的产品。

　　合作的想法一拍即合。

　　2008年3月第一次在中国上市的空调产品线上市之后，惠而浦空调在苏宁取得飞速的成长，而苏宁的推广力度也很强。当年五一节期间，惠而浦空调在苏宁的专卖店里的销量排名前三位。

　　此后,我们也加强了品牌营销投放的力度，比如启动了很久都没有的电视广告投放，尤其是在CCTV的广告。除此之外，在苏宁的门店，我们的产品展示以及销售推广等都比以前力度更大。

　　按照苏宁的建议，我们委托自己在中国的四家空调代工工厂为苏宁设计、制造惠而浦品牌空调，并从苏宁处获得固定的扣点利润，惠而浦空调出厂之后的仓储、物流运输、销售以及售后服务等环节一概由苏宁具体负责。

　　后来，双方还在企业文化交流、市场数据共享、消费者研究等方面进一步加大合作。

　　《中国经营报》：当年跟苏宁签订战略合作协议时，公开的数字是5年内（2008~2013）通过苏宁的渠道，惠而浦的销量会超过100亿元，而且今年惠而浦的全球董事长再次访问苏宁时，强调了与苏宁的深入合作以及这个百亿元目标。这是否意味着惠而浦在中国已经开始提速？

　　李彦：这个目标未来可以实现。比如我们和苏宁有独家的空调产品、热水器产品等产品销售合作。这些产品的市场空间非常大。全球董事长杰夫·费蒂格明确说过中国市场将成为惠而浦全球市场拓展的重心，计划在2015年左右成长为仅次于美国市场的全球第二大市场，而与渠道伙伴之间的深度合作将有助于这一战略的推进。当然，这些宏伟目标都是与中国政府拉动内需的积极政策有关，按照国务院家电下乡、拉动内需的政策，整个家电市场2011年将突破1万亿元，这对惠而浦来说，是绝对的利好消息。

　　《中国经营报》：早年惠而浦在中国市场曾进行了合资、收购，但效果并不明显。在惠而浦未来的中国战略中，资本层面的合作会占据重要的地位吗？

　　李彦：我们会寻找一切能够成长的方式。比如2008年惠而浦和海信成立合资工厂，总投资近9亿元。合资工厂生产惠而浦、海信和容声三个品牌的洗衣机和冰箱，这些产品的定位都较高端，而此前的合资或者收购失败，可能只是没有遇到最好的时机。

　　我们对未来充满信心，但是也很清楚,我们现在洗衣机只能排在前十，冰箱更不用讲了，所以我们还有一大段路要走。这段路中有一部分属于常态成长，另有一部分可能需要突破，去做一些并购，才能达到成长目标。我们一直在密切注意一些公司，但目前尚未有并购或者合资倾向，我们也会一直寻找其他的战略合作伙伴。

　　《中国经营报》：惠而浦对战略合作伙伴的要求是什么？很多所谓的“伙伴”，只能做到表面信息的共享，而非核心资源的互补。

　　李彦：我们对战略伙伴的要求比较高。第一是要完全公开透明地分享你的信息，甚至成本都要进行分享，这意味着与合作伙伴几乎要变成一体化的经营模式。如果没有这样高度的信任，这种战略合作就无法进行下去，最终会沦为一个博弈行为。

　　我相信两三年内，我们会与其他新的伙伴进行很好的战略合作。我们很有信心，如果没把中国市场做好，亚洲其他市场都可舍弃，这也是我们对中国战略的重要态度。

　　内部管理人才先行

　　坚持将企业理念与人才甄选有效结合，坚持90%以上的管理人员自己培养，坚持将团队合作和领导力成长作为重要考核标准，坚持细分不同人才培养模式，坚持核心人员在惠而浦大学培养，实施轮岗制度。

　　《中国经营报》：你担任惠而浦中国区领导者已近5年，除了战略与市场层面的工作外，是不是也像很多管理者一样，将很多精力放在组织的内部管理上。你认为管理最重要的是什么？

　　李彦：你说得很对。一个组织要发挥最大的作用，仅有宏大的目标远远不够。还要有组织良好的运作。首先要关注的是人才，这些年人才的培养依然被放在重要的位置。坚持将企业理念与人才甄选有效结合，坚持90%以上的管理人员自己培养，坚持将团队合作和领导力成长作为重要考核权重，坚持细分不同人才培养模式，坚持核心人员在惠而浦大学培养，实施轮岗制度。比如我们最初与苏宁结成战略合作伙伴时，与他们对接的惠尔浦团队就要充分了解中国渠道商的思维方式、运营方式等。我们对通达惠而浦理念又谙熟本土市场的人才非常渴求，内部也努力将员工往这个方向培养。

　　《中国经营报》：在做这个职位之前，你是惠而浦亚洲的CFO，在这个新职位上你如何跟总部沟通？如何向总部传递亚洲的信息？之前财务总监的工作经历是不是使你更清楚总部对财务数据的需求，以方便信息传达？

　　李彦：在做这个职位之前我已经在惠而浦亚洲任职了4年多，而且早年也是在美国读书、工作，对于中美文化的差异很了解。总部一直以来都对亚洲、特别对中国寄予厚望，虽然我们以前曾经走过弯路，但这点未曾改变。在担任CFO期间，自己不仅会就财务数据方面的情况与总部沟通，还会提供“地区购买习惯、消费者消费习惯”等有效的信息。同时财务执行官的经历不仅帮助我全面掌握了亚洲地区的运营情况，也让我深深地体会到中国是一个有着很大增长潜力的市场，但财务数据并不能代表全部。

　　《中国经营报》：从CFO变为CEO，对你来说在管理上有没有挑战？包括对内的和对外的，你认为公司的管理难题在哪里？

　　李彦：如果说有挑战的话，可能以前打交道的只是最直观的数字。成为CEO之后，数字依然很重要，但是更多的是要成为这个组织的领导者，要保持组织的沟通顺畅，运作效率高，从而保证战略得以顺利执行。并关注市场动向，把握商机，作出有效的决策。公司管理的难题或者说最基本的依然是人才问题，要把合适的人放在合适的位置。