戈恩挑战中国车市周期

　　财新《新世纪》记者 梁冬梅

　　戈恩为日产追赶丰田、大众开出的新药方是在中国发力。他没有感受到中国车市正在降温的趋势吗？

　　卡洛斯·戈恩简历

　　现任法国雷诺汽车公司CEO、日本日产汽车公司CEO。法国人，黎巴嫩后裔，1954年3月9日出生于巴西；1972年，进入法国国立高等综合理工学院学习工程学，后考入法国国立巴黎高等矿物学院研究生院，以优异成绩毕业；1978年，加入米其林集团公司；1985年任米其林巴西分公司CEO；1989年任米其林北美分部CEO；1996年，出任雷诺汽车公司副总裁；1999年6月，担任日产汽车公司COO，次年兼任日产株式会社社长，2001年6月升任CEO。2005年5月，出任雷诺汽车公司第九任CEO。

　　北京国贸大酒店一个30平方米的房间，数十名记者将一场小型新闻发布会挤得满满当当。

　　 57岁的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）是主角。他把宽阔的身体陷进沙发里，时而头歪在一侧，听同声耳机里的翻译；时而眼睛瞪向天花板，思考要回答的问题。

　　 作为雷诺和日产这两家国际大车厂的CEO，忙碌的戈恩此次来华，携带的是东风汽车有限公司（下称东风有限）未来五年的“新中期事业计划”：在中国投资500亿元，年销售量由目前的130万辆增加到2015年的230万辆，市场份额由6.2％提高至10％。

　　 东风有限是日产汽车与中国惟一合作伙伴东风汽车于2003年成立的合资公司，也是中国最大的汽车合资公司，注册资本167亿元。东风有限为日产在华50％的年均增长立下了汗马功劳。如今，中国市场已经占到日产全球的四分之一，而按照7月26日宣布的230万辆全新规划，今后五年的年均增幅还需达到55％。

　　 戈恩没有感知到中国车市进入2011年以来已经显著降温的趋势吗？不，这位将自己的管理学自传定名为《把冰箱卖给爱斯基摩人》的“鹰眼总裁”只是坚信，世界上没有解决不了的问题。他说：“我们的公司是一个不断刷新并达到挑战性目标的公司。”

　　拯救者戈恩

　　 戈恩的经历是个传奇。拯救日产汽车，让他成为汽车界仅次于前克莱斯勒CEO李·艾柯卡（Lee Iacocca）的人物。日本人则将其看做100多年来继美国海军准将佩里和麦克阿瑟后，对日本社会最具颠覆性影响的外国人。但也有批评者认为他只是善于在数字上对公司做调整。

　　 戈恩1954年生于巴西，父亲是黎巴嫩人，母亲是法国人。由于早年的移民经历以及父母的背景，他掌握了至少四国语言。从法国高校毕业之后，他加入著名轮胎公司米其林。年仅31岁便担任米其林巴西公司CEO，并通过削减成本的手段将其从亏损泥淖中拉出，成为米其林多家子公司中最赚钱的一家。

　　 1996年，戈恩开始担任雷诺汽车副总裁。1999年，雷诺以48.6亿美元收购日产汽车36.8％股权，成为其第一大股东。当年6月，戈恩以COO身份进入日产汽车，两年后，担任日产公司CEO。

　　 彼时的日产汽车已经在此前8年出现7次亏损，亏损额达61亿美元，公司负债超过200亿美元，48款车型中只有3款盈利。这家深陷泥潭的汽车公司被批评得一无是处，更加上日元升值、国内生产力过剩、亚洲经济危机等外部环境叠加恶化，拯救日产在当时国际汽车业界被认为是“不可能完成的使命”。

　　 戈恩上任后立下军令状，一年内将日产汽车扭亏为盈，到2005年日产不再有净债务。他拿出“科学家的精神”，考察了日产在全球各地的分支机构、生产车间、研发中心，与供应商交谈，倾听基层员工的想法，还亲手试开了几十辆日产汽车。

　　 他在调查后认为，日产衰败的核心问题是“没有紧张感”：员工没有发展公司的意识，领导人则缺乏促使员工奋进的领导方法，导致成本高昂、车型落后、产能过剩。

　　 戈恩使出的撒手锏，在习惯于“和式经营”和“终身雇佣”的日本工商业界掀起轩然大波。他关闭了5家工厂，3年内裁员2.1万人（这个数目占到日产员工总数的14％），削减20％的销售成本和管理成本，将1300家零部件供应商减少到600家左右，3年内使采购成本下降20％，卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，包括令公司上下引以为自豪的航天部门。

　　 “日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩对那些哭泣的员工表达了自己向牺牲者致敬的谢意，这位“成本杀手”颠覆了日本的商业传统，却学会了鞠躬。

　　 一年之后，日产由亏损61亿美元变为盈利27亿美元，2001财政年度综合营业利润再升至39.2亿美元。戈恩再接再厉，带领日产先后圆满完成“180计划”和“价值增值”这两个三年计划。2005年他出任雷诺汽车公司CEO之时，日产汽车的运营利润率已经达到11％，不仅远高于通用、福特，也高于以“拧干毛巾里最后一滴水”著称的丰田汽车，成为盈利能力最强的国际汽车公司。

　　 在以强者为尊的日本，反传统主义者戈恩成为全民偶像。日本出版了一本以他为主角的漫画书，内容就是戈恩的奋斗史。他甚至是许多日本妇女眼中好丈夫的人选。

　　 成为日产和雷诺CEO后，戈恩的日程表上满是出差，平均一年旅行距离在24万公里左右。日本媒体戏称戈恩为“7-11”（工作从早忙到晚）。

　　 受金融危机影响，雷诺公司2009年出现亏损。不过，通过削减成本和市场复苏，2010年雷诺扭亏为盈，实现34.2亿欧元的净利润。而日产过去几年也表现良好，只有2011年3月受日本大地震影响，日产汽车2011财年一季度利润下滑20％，仅有10.9亿美元，但依然是日本三大汽车公司中受影响最小的。

　　中国市场赌注

　　 与丰田和本田全球CEO每年一次的中国行相比，卡洛斯·戈恩中国之行的频率是每年四次。这也多少解释了为何在日本三大汽车公司中，日产的中国市场增长速度最快。

　　 现在摆在他面前的一个问题就是，今年上半年中国汽车产销增速已经从去年的32％下降到不足5％，日产未来五年在这个已经显著放缓的市场，如何达到年均55％左右的高增长？

　　 戈恩否认这是个激进的目标，但他的解释令人意外：中国市场的预测从来都不准，过去几年的发展速度每年都在意料之外。意外的成功，或许让他坚信这是片神奇的沃土。“中国的市场潜力是巨大的，我们只看到了这个潜力的一部分。”他说，“有一点我非常确信，在2015年的时候，中国的市场会超过2000万辆。正是因为这一点，我们把自己的产能扩大到200万辆，因为我们希望在中国市场上能有10％的占有量。”

　　 2010年，日产全球销量为410万辆，根据6月底日产全球发布的未来六年事业规划“Power 88”，2016年要达到700万辆的销售规模。由于为日本市场制定的销售目标是100万辆，与当前日产在日本国内的销售额相当，因此，平均每年50万辆的增量就压到了新兴市场身上，尤其是刚刚加冕世界第一大汽车市场的中国。

　　 戈恩表示，为实现“Power 88”规划，日产全球的经销商数目将从6000个增至7500个，其中中国的经销商网络要从目前的1400家扩展到2400家。另外，东风有限还计划提升在华生产能力和增加至少30种的新车型投放。其中湖北十堰的中重型商用车新工厂已竣工投产，在江苏常州建设的小型商用车新工厂即将竣工，最主要的利润来源东风日产乘用车公司的广州花都第二工厂也将在2012年竣工投产，并将于近期开展发动机产能扩建。

　　 在《把冰箱卖给爱斯基摩人》的自序中，戈恩写道：“迄今为止，我受人委托，改造过很多陷入经营困境的公司。在米其林、雷诺、日产，我遇到的多数是复杂而又独特的问题。说实话，每一次刚开始的时候，我也不知道解决的办法；但很庆幸，我还从没有遇到过找不出解决办法的情况。”

　　 现在，戈恩为日产追赶丰田、大众找到的解决办法是发力中国。那么，要在中国取得“反周期”的更大成功，他是否已经找到了答案？

　　 戈恩除了“信心”二字，似乎没有给出什么与众不同的答案。他对自己表现出强大的自信，仿佛他是泰坦尼克，而沉没的将是冰山。