李宁为什么得了最低分

　　文｜CBN记者 董晓常

　　灾难面前，最具传奇色彩的国内体育品牌为什么最先被市场看空？

　　据说上海世锦赛跳水比赛中国队又梦幻了一把，不过我更关心在香港的另一场跳水比赛：几家国内最优秀的体育用品公司的股票连连跳水。一年以来（截至8月1日），安踏体育股价跌了14.31%、匹克体育跌了17.46%、特步国际跌了19.17%、361度跌了32.88%，最后的冠军是李宁，跌了62.64%。

　　一直处于高速增长状态的体育用品行业正面临一场磨难。起因是最近几年的过度扩张导致增长放缓、大量库存和利润下降，这正是耐克和阿迪达斯此前在中国市场的困境所在。

　　但这也难以解释为什么投资者会更加不信任李宁。通常在一场灾难来临之时，投资者会更相信那些经验丰富的团队，而成立已经超过20年的李宁公司本应向投资者提供更多的安全感。

　　看起来，李宁在过去几年至少是和其他体育用品品牌采取了类似的战略：通过不断扩张的销售网络来推动收入增长。截至2010年底，香港上市的五家体育用品品牌都有7000家以上的零售店。

　　那么，李宁到底是为什么受到更多质疑呢？最直接的答案是这家公司在一系列最基本的战略性问题上，长期以来一直没有好答案。

　　我是谁。虽然李宁品牌已经有20年的历史，但是这个品牌更多让人联想起来的还是那个知名的创始人。除此之外，这个品牌很难给人以强烈的归属感。李宁最早的品牌诠释是Everything is Possible，这看起来是阿迪达斯的“Nothing is Impossible”的另一种说法。去年李宁推出的新口号是“Make the Change”，看起来更像是公司本身的一个诉求，而非针对消费者。

　　卖给谁。李宁最初的目标消费群是国内的70后人群。去年，李宁将目标消费者定位于90后人群，这是一个激进的策略，直接抛弃了70后和80后人群，但90后似乎并不买账。而且李宁的定价也不明确，其产品价格比耐克、阿迪达斯等国际品牌低20%至30%，但比国内品牌高35%至45%，消费者难道想买一个既不是最便宜又不是品质最好的产品？

　　卖什么。上个月我和一个激进的互联网创业者见面，他关于产品的一句话让我印象深刻：这是一个产品的时代，只要产品做得足够好，口口相传便可。新技术使得信息流动和分享如此快速和便捷，SNS网站的普及也使得口口相传成为了一个真正重要的营销方式。相比耐克的传奇系列和阿迪达斯的三叶草系列，李宁似乎从未有一款经典之作。此外，李宁还意外地放弃足球和篮球产品作为核心，逃避性地将未来压在羽毛球项目上。

　　怎么卖。零售店是李宁的核心渠道，但李宁并未在渠道管理质量上与竞争者有何明显区分。摩根士丹利预期，李宁未来几年仅用于库存回购就需要14.48亿元。李宁宣称已经完成整合256家低效率的店面，并且到年底将完成400家店面的整合，但这家公司并未改变依靠开新店推动的传统扩张模式，其战略是三年内将零售店面从目前的大约8000个增加至1万个。

　　很难相信一家20年历史、过去数年有两位数增长的公司存在一系列基本的战略问题。但这就是事实，而掩盖这一系列问题的则是好得让人难以清醒的中国市场。而战略问题的罪魁祸首通常都是CEO。

　　但这个问题更大的根源则是创始人李宁，他似乎不该把一个未达成熟期的公司交给一个财务出身的职业经理人张志勇。CFO背景的CEO并不少见，但财务出身的CEO更适合成熟期的企业—品牌、产品和渠道都非常稳定，这时企业的业绩增长更依赖于管理尤其是财务管理上的能力，收款，甚至企业并购和资本运作。对于李宁来说，显然它是处在一个产品为主和渠道为主的周期内，并不能靠管理和财务解决主要问题，而是需要梦想家来突破各种瓶颈。

　　Google一度也曾陷入这样的困境，偏于管理的CEO埃里克·施密特让Google从一个小公司在短短十年间成长为全球最大的公司之一，但强调管理也让公司的创新活力难以展现，拉里·佩奇以重任CEO的方式来解决问题。人尽其用，用当其时，商业就是这样。

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