思科145次并购酿苦果

　　文/ 肖作平 尹林辉

　　145次并购后的思科公司出现了50个“董事会”和“委员会”，其人数达到了750人，不得已而大量裁员，再次证明了并购并非越多越好，并购需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源

　　7月18日思科公司在其官网上发布进行大规模裁员的消息，裁员共涉及到6500人，其中包括让副总裁及以上职位的高管人数减少15%。此外，思科将其在墨西哥的机顶盒工厂连同5000名雇员转让给富士康公司，这等于又裁员了5000人。两项相加，思科公司实际裁员达到了11 500人，占其全球雇员的16%。思科究竟发生了什么，以至于深陷如此困境？

　　祸起并购

　　对思科公司裁员的起因，业界有个普遍的共识，就是思科大规模的并购活动导致其效益下降，为节约其经营成本，不得不进行这次大规模的裁员。据悉，思科在这次裁员事件之前曾进行了145次并购活动，这些给公司带来了许多的负面影响。

　　机构膨胀，机构过于臃肿，使得管理缺乏效率，管理成本增加。思科公司进行大量的并购以后，为了更好地管理其新兴市场，组建了50个“董事会”和“委员会”对新兴市场遇到的各种问题进行决策。“董事会”和“委员会”的人员是从各业务部门抽调而来的，由于人员较多，在对某些问题进行决策的时候，往往很难达成共同意见，需要不断地协调，不断地开会。这使得决策滞后，缺乏效率，也增加了大量的管理成本。这在市场状况变化很快的高科技行业，是极其危险的。

　　核心业务受到明显挤压。思科曾在2001年网络泡沫时期遭受了较大的损失，一度裁员8000人。为了改变较单一的业务，思科开始进行大规模的并购，增加新的业务，实行更加多元化的战略。但新业务对公司的贡献很有限，相反核心业务受到了比较大的影响。根据相关公司调查，作为思科核心业务的路由器和交换机，其市场份额在不断地下滑。2011年第一季度思科交换机市场份额同比下降了5.8%，路由器的全球市场份额也从2006年的66%下降到2010年的55%；在网络安全硬件市场上，思科的市场份额也下降了10%以上。

　　并购活动分散了其精力，使思科缺乏对竞争对手和客户的了解。思科并购后忙于整合资源，对其竞争对手和潜在竞争对手采取的竞争策略了解得不够。当竞争对手采用相关的竞争策略以争取市场份额的时候，思科也无法找到合适有效的应对措施。有报告表明，2011年第一季度当思科全球交换机市场份额下跌5.8%至68.5%时，惠普公司的市场份额却由9.5%升至12%，Juniper的市场份额由1.5%升至2%，中国的华为公司也在网络设备上与思科进行了强有力的竞争。

　　另一方面，思科公司对客户的了解也远远不够。公司抱着只要技术领先就能够赢得相应客户的思想，投入大量的经费用于技术的研发，但因对客户的各种要求了解不够，即使当客户提出了相应的要求，也不能够很快给予答复。对技术要求较低的中小企业和个人而言，思科“傲慢”的态度使得他们不愿意去购买产品，而其竞争对手却在不断加强对客户的服务意识。

　　由此不难发现，思科裁员主要是因为大规模的并购没有能够给其带来好的效益，相反给其增加了大量的管理成本，导致公司整体效益下降。

　　有所为有所不为

　　思科的教训给中国企业以相应的启示：并购并不是越多越好，并购需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源。

　　并购目标的选择应有助于提升公司的能力，尤其是核心竞争力。并购的动因有多种多样，但归根究底是因为被并购企业有并购企业所需要的资源，可能是土地、技术、市场份额，也可能是良好的销售网络。不管是出于什么目的，并购必须保持一个原则——应该有助于提升公司的竞争能力、尤其是核心竞争力。因为进行并购的目的是为了提高公司的价值，是为了提高股东的财富，而价值的创造从根本上说来自于企业能力的提高。进行并购后，如果能够维护好原有的优势能力，并将这种优势能力扩散到并购后的整个企业，在此基础上提升原有能力或创造新的能力，那么企业的并购就是成功的。否则，即使企业短期内获得了并购的好处，那也是在牺牲被并购企业或其他相关利益者基础之上获得的，而不能够增加整体的财富。

　　回头再看思科的并购行为，在2001年遭受网络泡沫损失后，思科其实对形势进行了一个错误的研判，认为要扩大其传统的网络设备市场会是困难的，因为网络设备市场在未来容量有限，公司需要拓展新的业务，进行更加多元化的战略。事实上是，网络设备在经过2001年网络泡沫短暂的沉寂后就出现了复苏，其市场容量、销售规模在不断地扩大。思科在未有效地稳固其传统优势产业的基础上，匆匆忙忙进入了其相对弱势甚至陌生的领域，最后导致效益下降也就不足为怪了。

　　并购后要能够迅速有效地整合好资源。并购能否成功不但取决于并购目标选择是否正确，还取决于并购后资源能否有效地得到整合。并购目标选择无论多好，并购后的资源不能发挥其应有的价值创造的作用，那么并购都是无效的，都不可能给企业带来价值。思科公司在并购后出现了50个“董事会”和“委员会”，其人数达到了750人。这说明思科在整合并购后的资源方面是不理想的，不得不使用大量的人员来对并购后庞大的资源进行管理。现代的管理模式应该是管理层次更加扁平化，精简机构，管理和服务向前推移，更好地了解顾客的要求，并能够迅速采取决策。同时，思科公司对其竞争对手和客户了解不够，对相关领域的信息整合不够，不能够及时了解竞争对手的竞争策略和客户的多种要求。

　　(肖作平供职于西南交通大学经济管理学院，

　　尹林辉供职于九江学院会计学院)