重新定位“中国制造”

　　“定位·中国10年”高峰论坛探讨面对全球竞争的中国企业生存之道——

　　重新定位“中国制造”

　　

　　香飘飘食品有限公司 董事长 蒋建琪

　　

　　加多宝集团副总裁 阳爱星

　　

　　方太集团总裁 茅忠群

　　

　　“定位·中国10年”高峰论坛现场。 《中国企业家》供图

　　30年前做企业，你可能不需要考虑消费者，更不需要思考竞争对手的策略，只要生产就可以获得成功；10年前，你必须要从消费者需求出发，创造需求以获得成功；今天，当消费者面对海量的商品陷入选择困境的时候，你必须寻找到在消费者心中独一无二的定位才能保持竞争优势。

　　美国营销专家、“定位之父”杰克·特劳特创立于1969年的“定位”理论看起来并不复杂，但为面临转型的中国企业提供了新的视角：中国必须由一个“制造大国”转型为“营销大国”，打造品牌的高速路。而创建强势品牌的过程也就是确立战略的过程，其关键是：在顾客心智中建立差异化定位，即你必须与众不同。

　　2002年，《中国企业家》杂志社首度邀请特劳特访华，将定位理论带入中国企业界。10年后，2011年的9月3日至4日，由《中国企业家》杂志社与中国首家定位培训机构厚德公司在北京联合主办的“定位·中国10年”高峰论坛又请来了年近80岁的特劳特。

　　论坛上，中国大批富有创新精神的企业家介绍了各自企业给“中国制造”重新定位的实践。让我们记录下那些火热的实践和思考的声音——

　　“做企业一定要禁得住诱惑”

　　2007年，香飘飘食品有限公司出台了一个宏大的发展规划，包括奶茶连锁店、方便年糕、房地产等。规划在公司内部没人反对，此前奶茶做得很成功，一切都很顺利。当一家大企业强势杀入奶茶市场，香飘飘公司感到了巨大压力。

　　“当时要舍弃其他项目很难，因为那些项目都在盈利，而且已经投入了大笔资金，方便年糕就投入了几千万元，这不是一个小数字。”蒋建琪回忆道。但竞争态势要求蒋建琪必须做出抉择。香飘飘选择成为“中国奶茶第一品牌”，并成就了这个梦想。

　　蒋建琪认为，企业最重要的是战略，即路线、方向问题。而战略的核心就是成功的定位。“在中国做企业很不容易，因为机会很多、诱惑很多，人的本性又倾向于贪大求全，否则就会感到寂寞，其结果就是很多品牌到此为止了。用一个公式来表示就是：初创产品—小获成功—骄傲自大—多元化—到此为止。因此，做企业一定要禁得住诱惑。”

　　很多决策要经过一段时间实施才能显现出效果。短则三个月，长则半年，一年、三年也不一定。在现实当中有很多企业放不下，舍不得。应该看到，有所失才能有所得。如果什么都不舍得，最终的结果也许只能是什么都得不到。

　　通过定位实践，蒋建琪也对做品牌有了深刻认识：“当你的品牌成为你这个产品代名词的时候，比如说我们要喝凉茶，不说凉茶，说喝王老吉；喝奶茶，不说是奶茶，说我要喝香飘飘，那个时候就是做品牌的最高境界。”

　　（责任编辑：马常艳）

　　“王老吉有一个品牌梦”

　　王老吉，这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性药饮，通过重新定位为“预防上火的饮料”，打开了发展之路。2009年，王老吉销售额达到160亿元，并且到今天仍在高速增长。

　　“改革开放30多年以来，我们以低廉的劳动成本获得了这样一个曾经让我引以为豪的称号——‘中国制造’。我们集团最早的中国总部就是在一个因为加工、代工而兴起的新型城市——东莞。当时东莞有一个户外广告，画面是一幅世界地图，旁边有一行醒目的文字‘无论你在哪里下单，都在东莞制造’。”来讲微观企业案例的阳爱星开场白如此“宏观”有些出人意料。他回顾了中国制造遭遇新的竞争形势后面临的困境。接下来对王老吉案例的剖析让记者明白了他的用意。

　　梦想做品牌的王老吉把竞争的目光投向了全球品牌排行榜第一的可口可乐。“可口可乐只是一杯汽水，但它的品牌价值高达700多亿美元，而且已经连续10年高居品牌榜首。”凉茶底蕴深厚，渊源可以追溯到1700多年前，广东气候湿热，老百姓容易上火，从而发明了凉茶，形成了凉茶文化。加多宝成功地将王老吉凉茶定位为预防上火的饮料，打破了地域限制。发展初期想超越可口可乐的想法听起来有些遥不可及，但从2007年到2010年，连续4年，王老吉罐装饮料在国内市场名列第一，超过可口可乐罐装销量，被誉为“中国饮料第一罐”。

　　阳爱星这样谈他对定位和品牌塑造的认识：“任何一个伟大的品牌，必须是一个非常明确的、单一的产品，不能够既这样又那样，品牌推出太多产品，横跨多个品类会给后来竞争者提供可乘之机。”

　　“我们的定位不是‘世界工厂’”

　　方太一直在开创中国的高端厨电，在技术和运营上都居于领先。然而，洋品牌在中国市场的加速开拓，以及其他国内品牌大力度的市场投入，使得竞争日益白热化。方太专注厨电核心业务，坚持“中国高端厨电专家与领导者”的高端定位，在消费者头脑中封锁了竞争。

　　“战略的本质就是与众不同，或者说差异化。中国企业过去大部分还是依靠低成本，这种战略是‘成本与众不同’，再升级一点就是‘产品的差异化’。但你只做到产品与众不同，你没有做到消费者头脑当中的认知不同，还是不行。”

　　1994年从上海交大毕业的茅忠群发现中国的抽油烟机行业已经有几百家企业，但是他又发现这么多企业全部都在中低端市场，没有一个在中高端市场。“似乎中国制造就是中低端品牌的代名词。家电行业高端品牌都是清一色的洋品牌。我当时是初生牛犊不怕虎，既然是市场空白我当然要进入。而且我还发现，其他家电行业洋品牌都进来了，为什么当时抽油烟机没有洋品牌？因为国外抽油烟机不适合中国的厨房。”

　　看准空白进行准确定位的方太15年专注厨电核心业务且锁定高端，在技术上进行了不懈投入。方太的定位日益清晰，聚焦在“中国高端厨电专家与领导者”的高端定位上，这种定位正在给方太的销售带来新的增长。

　　听茅忠群演讲时令人记忆特别深刻的一句话是：“做高端最重要的是要耐得住寂寞，你不能看着人家中低端市场大就眼红。我们也从来不给别人贴牌，因为我们不是定位‘世界工厂’，方太要打造的是品牌。”

　　（责任编辑：马常艳）