万得城基因：满足中国消费者购物心理

　　林仲旻

　　尽管已深谙中国消费心理，但这家外资家电零售商的更大挑战仍是能否快速找到盈利模式并大规模复制

　　进入一个新市场半年便更换CEO，这对企业来说并不是一个好消息。新上任的中国区CEO浦绍博(Frank Bulbssalb)也深知这一点。履新第二天，他便分别约见在上海已有的三家门店的店长交谈，一谈就是四个小时。店长们被告知万得城接下来会继续在上海投资，吃了一颗定心丸。

　　除此之外，在第一次与媒体见面的新闻发布会上，浦绍博公布了雄心勃勃的加速开店计划。“在未来的某年将以每年100家的开店速度在中国进行扩张。”浦说。而这在外界看来，如此声明有过于高调之嫌。

　　这种态度不无道理。今年3月，同样代表家电零售商先进模式的百思买品牌，关闭了中国大陆所有门店。这多少表明中国消费者对于家电购物的需求，偏重价格甚于服务质量。对于市场的误判使百思买进入中国五年未能盈利。而另一方面，本土零售商的盈利模式越发成熟，苏宁的扩张已深入三四线城市，并且行有余力开始打造网上商城—苏宁易购。外资零售商对苏宁们来说谈不上“威胁”，反促进自身调整，比如逐渐开放陈列提升消费者购物体 验。

　　浦绍博理应对此了如指掌。早在11年前，他将自己作为股东之一的消费电子、IT和电信外设科技产品公司威运高(Vivanco)的工厂设立在中国，并和中国的零售商成为合作伙伴。去年万得城在淮海路开店时，浦绍博作为采购副总裁协助与中国供应商的谈判。面对在中国的后发不利，浦绍博颇有信心：“万得城在中国之前进入的16个国家，在每一个市场，我们都会碰到当地非常成熟的竞争对手。”至今，万得城还从未退出其中任何一个。

　　而在中国市场，万得城干得不赖。

　　据其官方网站数据显示，截至去年年底，万得城淮海店开业两个月销售额900万欧元。仅半年，便已开出3家门店，且有4家门店选址已经签订。加速扩张的战略可能是在一两个月之前确定的。浦绍博告诉《环球企业家》：“原本的计划是我们的试水时期要到明年，但是我们现在已经结束了试水期。”种种迹象表明，万得城并不是另一个百思买，他有自己的企业基因。

　　百变万得城

　　万得城最近开张的大华店店长徐飞去年从百思买转投万得城。和旗舰店不同，大华店是典型的社区店。4500平米左右的面积，是旗舰店的一半；25000个单品却占淮海店的70%左右。从整个行业来看，社区店的模式盈利时间相对较快，但竞争却更为激烈。在大华店周围三公里的商圈，除了180万的潜在顾客，还有两家永乐，苏宁、国美、大润发、家乐福各一家。

　　面对六个强劲对手，万得城重申自己的理念“要经营一个具有当地商圈特色的门店”。为此，刚经营了两个月，徐飞便对店面进行调整。原本，三楼iPad专柜周围，陈列着打印机品类。但据员工观察，顾客买完iPad之后，需要走很远挑选附件，并不方便。徐飞听取这一意见一周后，iPad周围区域挂满了色彩丰富的相关配件，而改动后的配件销售增长逾 20%。

　　即将改变的是吸尘器销售区。吸尘器的品类占较大空间，奇怪的是，在锦绣社区店销路非常好的吸尘器在大华怎么也卖不动。“销售数据告诉我一定要采取变化了。”徐飞说。徐飞决定把货架调整给更畅销的品类。“接下来是要到吃火锅煲汤的季节了，这两个品类现在只有一条货架，要扩大一倍。”

　　对徐飞来说，万得城的这些经历乃百思买所没有的。

　　百思买所有门店陈列由总部统一规划，店长不可自行调整，主要负责营运及员工服务的培训。而在万得城，店长甚至不用上报，自己就可以根据店内销售数据随时调整陈列。“在这里工作是真正有主人翁精神。店长负责宣传单、客流、价格、陈列以及成交。”徐飞说。前任CEO汤旺涛曾经跟徐飞说过：“如果门店销售差，你没办法怪任何人；如果销售好，所有功劳都是你一个人的。”

　　满足中国消费者的购物习惯及心理，可谓万得城的基因。

　　百思买在中国市场失利的一个重要原因在于高高在上的价格。万得城会卖219元的电饭煲，消费者不会在百思买找到，那里的电饭煲最低标价也要600多元，而正因此，百思买流失了中国市场大部分的中低端消费者。

　　一次，徐飞在一家竞争对手店内看到一台售价200元的洗衣机，立刻要求他的部门经理进一个价格更便宜的。部门经理马上联系供应商购入一台价值199元的洗衣机—万得城所有主通道的第一个产品是全场该品牌最便宜的。这会形成一种奇妙的心理预期：“他首先看到你有很便宜的东西，便会更有耐心在这个区域走动。”徐飞说。“最关键的是要找到顾客的需求。反应速度要比任何竞争对手都要 快。”

　　万得城深谙中国消费者“货比三家”的消费心理，并竭力予以满足。徐飞的店员每天都去附近的国美、苏宁门店进行价格试调，由于这两家存在讨价还价的方式，员工必须要问到暗价，以确保最畅销的产品在万得城的价格更具有竞争力。

　　问题是，店面租金日益高涨，相比苏宁、国美，万得城需负担额外的员工费用，且与供应商还未形成强势的谈判优势，万得城的利润从何而来？

　　答案其实很简单：附件和延保。

　　大华店开店选取单品的方式是，要有万得城已开门店好卖的商品，以及附近6家竞争对手的商品。此外，还要多出20%的商品，这是让顾客来万得城的理由。

　　而这多出的20%的产品也正是万得城利润的所在。“主打商品是带来客流的，附件是带来毛利的。”徐飞说。

　　另一部分是延保服务。万得城员工进入公司第一天就会被要求，当顾客购置相机时，要给对方卡、镜头和延保。徐飞为店员制定了“销售额、毛利额、配件的附件占比、延保服务的占比、成交率”这五个指标，这些指标中有三个与利润有关。

　　这和对手形成鲜明差别—竞争对手通常的促销方式是推荐，所以不会在意推销附件产品。

　　“我计划两三年这家店能够盈利。接下来到了十一家电的旺季，那时的数据会让我更清晰地判断这家店的盈利时间。”徐飞说。

　　加速与平衡

　　尽管距离每年新增100家门店的目标尚远，但万得城加速的决心已经显现。“目前万得城在中国只有三家店，所以这意味着我们的谈判筹码没有他们强。这导致我们在主件的产品的后台返点和前台毛利上没有他们好。但是店铺迅速增加的话，这个差距绝对会压缩。”徐飞说。

　　目前，万得城没有总仓，每家店利用万得城系统自行安排和供应商下单。“订单是分开订，但最终和供应商合作都是组合在一起的，包括年终销量返点。如果要做促销，也是三家店捆绑起来进行谈判。”浦绍博告诉《环球企业家》。“我们面对消费者的每家店是分权的，但是不代表我们内部也是分权的。”

　　一旦万得城的店数迅速增加，毛利率就能达到竞争对手的水平。原因在于，万得城附件的销售量是对手的十几倍，毛利商品占比高出对手很多。而迅速扩张最大的压力来自于好的物业以及合适的租金。来到中国的第二周，浦绍博在和业主的签约仪式上喝了半斤茅台。

　　在他看来，中国的业主对于万得城特有的“新”家电模式深表欢迎。但对于日益上涨的租金，浦也坦言：“租金是在不断上涨，我们并不一定总能以最好的价格拿下，但是我们会和业主保持一个很好的关系以达成成交。”

　　大华店带给万得城的成功经验在于，其位置是新的购物广场临街口。这个购物广场不仅有饭店，还有电影院，它们对提高客流量帮助很大，而周围只有三家竞争对手互相对望。开业两个月，大华店旁边的两家永乐销售额相加还不到其一家店的销售额，苏宁只是其销售的几分之一。“现在整个上海国美、永乐加起来有200家左右，苏宁是不到100家，但我们单店销售额比竞争对手都高。”徐飞说。这意味着，万得城只需20至30家便能打平苏宁100家店的销售额。

　　当然，倘若万得城有更大的生意规模及更强的品牌影响力，谈判时便会占据更有利的位置。对此， 万得城中国区新帅也要说服自己有足够耐心。“我们希望成为进入的每个市场的老大，但我们不会为了市场份额而牺牲利润。所以我们要在扩大销量以获得议价能力与获得利润之间做到平衡，”浦绍博说，“没有一家公司能在进入一个新市场半年后就能盈利，之后的多年我们都将会是一个投资阶 段。”