不务正业的洗衣店：非主业占营收一半以上

　　一家原本以洗衣为主业的连锁干洗店，却不断推出与主业完全不相关的系列业务，包括代收快递、销售大米等，这些副业的营收超过了总收入的一半

　　最近一段时间，遍布广州地铁站的天天洗衣店里出现了一项新服务——奢侈品护理：洗个LV的小包要260元，洗件裘皮长大衣则要花去880元。

　　天天洗衣是行业龙头之一，但是，很多市民来对其洗衣之外的业务印象更深：在店里可以买洗衣液和洗发水，也可以为手机和羊城通充值，甚至可以买电影票和彩票。

　　不仅如此，如果你的快递到了，家里却没人，可以让天天洗衣代收；家里没米没鸡蛋了，可以去天天洗衣买。只是，这里通常看不到摆放鸡蛋大米的货架，也看不到物流中转时堆成山的包裹。

　　一家原本以洗衣为主业的连锁干洗店，却不断推出与主业完全不相关的系列业务。而且，这些“非主流业务”，占到了其营收的一半以上。

　　有趣的是，一些风投对天天洗衣“不务正业”的模式情有独钟，结果却吃了闭门羹。

　　搭便车不畅，不得已做副业

　　20年前，广州人卢志基经常乘坐广九直通车往返粤港两地。他发现不少在广州工作的香港商人，不时大包小包地把名牌衣物带回香港洗，洗完之后，又大包小包地带回来。这让他萌生了开家洗衣店的想法。

　　一开始他也是仿照当时比较普遍的“前店后厂”模式——前面接衣服，就在后面洗，但一直做不大；他于是出国考察，发现洗衣店其实有多种开法。

　　比如，美国因为人口密度小，所有的店都配有洗衣设备。而日本和欧洲则采用分离式，一部分店配备洗衣设备，而大部分店只负责收货和配货。两者的不同之处在于：日本会设立一个洗涤中心，洗好的衣物通过物流配送到各个店铺，而欧洲则是“一带多”，一家配备洗衣设备的门店会辐射到多家门店。

　　卢志基认为采取“中央工厂+洗衣店”的模式比较适合人口多、密度大的中国市场。1993年，他投资一千多万，在广州郊区建立了一个占地2万多平方米的中央工厂。每天早上，自己组建的车队从厂区出发，将洗好的衣物分发到各个店铺中，然后顺带将需要洗涤的衣物收回来。

　　这种架构，将最重要的洗涤环节放到了客户看不见的工厂中，终端店无须再配设备和技术人员，变成了一个只需收发衣物的网点。天天洗衣的规模一下子开始扩大，从原来的一两家店变成了几十家店。

　　1999年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，借此进一步壮大规模。彼时的地铁尚是个新鲜事物，商业前景未明，而在地铁中设立洗衣店，此前也无先例。他的这一想法在公司内迅即引来争议，但他坚持己见，拿下了在地铁沿线设立洗衣连锁店的独家授权。

　　然而，地铁刚开通时，人流量并没有想象的多，而且，对于在地铁内消费，顾客尚还没有概念。再加上洗衣行业特有的淡季——每年的6月到9月(天气较热的缘故)之业务量不及旺季的五分之一，天天洗衣彼时几乎是连年亏损。

　　面对这种行业共同的困境，卢志基开始寻找新的经营方法，他盯上的第一块“蛋糕”，是自营洗涤用品。原因是一些来店洗衣的客户经常问：能不能卖点给我们？

　　很快，这一块的营收，占到了天天洗衣总营收的30%左右。这大大增强了卢的信心。接下来，他开始全面撒网，做起地铁卡和手机充值、电影票和彩票销售等业务来。

　　据天天洗衣副总经理周建华介绍，天天洗衣的“非主营服务”收益占到了天天洗衣整个收益的一半以上，不但传统洗衣的淡旺季，被这些服务所拉平，而且也给洗衣业务带来了至少30%的增长。

　　“对不会上网的大爷大妈最有效”

　　多元化经营所创造的收益，给卢志基带来了新的启发。他认为，天天洗衣可以变成一个“便民服务点”。他开始和一些品牌合作，在店中卖土鸡蛋、有机大米等。只不过，店里并不铺货，顾客来洗衣时，店员会附送一张宣传单。如果有顾客下单，天天洗衣将其直接转交给上游品牌，让其负责送货到家。天天洗衣赚取一点提成。

　　单个品牌的合作，效果并不如人意。周建华介绍，这一块的收入并不多。最近几年来，网上购物的井喷，让他意识到，天天洗衣或许可以在这方面有所作为。

　　经过几年的摸索，他们找到了一家名为优点购物的网站进行深度合作。具体的合作方式为：由优点购物负责寻找货源，天天洗衣负责线下推广、终端订购等，拿到单之后，再通过第三方物流配送到居民家中。而利润，则由三家共享。

　　“与淘宝只提供网上交易平台不同，我们不但提供平台，还直接参与利润分成。”周说，天天洗衣最大的优势在于，其网点一般都在居民社区旁。在客户洗衣的同时，只需一张传单即可宣传其网上订购的产品。

　　“这种方式对那些不大会上网的大爷大妈最有效。”周分析，这些人至少还有十年时间，可供天天洗衣挖掘，据他测算，传统商品进驻商超的成本至少在20%，而天天，只需分享10%的利润便已“非常可观”。

　　据称天天洗衣与优点购物的这项合作，已经磨合了两年，之前一直在做网络架构和货源整合，现在就要推出。

　　交易额4个亿，利润只有几十万

　　然而，多元化让天天洗衣找到了新的盈利渠道，却也带来了新的难题。

　　天天洗衣目前有150多家店，其洗衣服务的年营业额约为7000万元，但提供的增值服务，诸如羊城通充值、手机充值等，收取的现金一年则超过6个亿，是主营业务的8倍多。

　　但这些服务所创造的收益却非常有限。以羊城通充值为例，据周透露，仅这一项，一年的现金流就达4个多亿，羊城通公司提供的返点为千分之二点五，一年下来，天天洗衣在这一块的毛利约为一百多万。但其要付出的管理成本，却非常之大。

　　按照协议，天天洗衣收到钱后，当天即要打入羊城通的账户。而这么多钱的收取，却是一个难题。据周介绍，天天洗衣的管理层总共不过四十余人，其中，有四分之一的人都在为此服务。他们每天的任务只有一个：在150个店中不停穿梭，将收到的现金存入银行之中。而为了提高店员的积极性，充值后会给员工提成。在体育西这样的大站，一个店员每月光充值就能拿到200元以上的奖金。

　　“刨去这些专职员工的工资，银行押送现金的费用等，这一块的利润不过几十万元。”周抱怨道。

　　而其新近推出的奢侈品护理业务，洗个LV小包要260元，尽管利润丰厚，但因为全部要靠手工。据天天洗衣技术厂长陈涛介绍，这一块人才奇缺。他不得不亲自上阵。

　　由于采取“中央工厂+洗衣店”模式，天天洗衣一直坚持直营(仅有几家为加盟，据周介绍，今年之后，公司也会取消加盟，只做直营)。其目前依然局限在广州市场。而他的竞争对手们，诸如北京的荣昌洗衣、福奈特等，由于采取成本更低的加盟，网点扩张已遍及大中城市。

　　但周建华说并没有感到恐慌，他甚至拒绝了青睐天天洗衣商业模式的风投们，他说争取两年后门店数量开到300家后再考虑与资本的合作，将天天洗衣的地域模式在全国复制。