包利华：请叫我们“国际人”

　　在包利华（Dinesh C·Paliwal）的身上我们可以看到几乎所有印度高管获得成功的因素。

　　包利华于1958年出生印度，毕业于IIT，30年前走出印度，前往美国迈阿密大学继续深造；他做过ABB集团的执行副总裁，而后跳槽到全球音响巨头哈曼国际，担任董事会主席兼CEO。因为工作，他在4大洲的6个国家生活过。

　　在印度培养起的适应力，已经成为包利华的潜在商业意识。无论何时何地，搜集旅行沿途各地的饮食、音乐和宗教等信息是他的习惯。“我每天要面对的是来自全球各地的股东，只有懂得并且接受他们的思维方式、价值观，甚至信仰，解决掉一切不确定性，我们才能很好地合作。”包利华告诉南方周末记者。

　　他还给见多识广、兼容并蓄换了一个说法——“全球化思考”（Think Global）。1994年至1998年，包利华以ABB集团中国及东北亚区工业业务总裁的身份在北京任职，期间撰文将正在印度和中国发生的转变，分别称作“关注硅谷和信息技术”以及“用砖头、泥浆建设基础设施”。“这两种方法不存在谁对谁错，关键是共同协作。”包利华说。4年里，包利华成立了7个合资公司，销售业绩增长了10倍。

　　现在，在做任何聘用决定时，包利华都会关注应聘者的“全球商务经验”。他的办公桌上总会有成打的报告，它们可能来自7个不同国家的分公司，每一份报告又涉及不同的领域，撰写者的国籍也可能各不相同。“这有点像个包罗万象的智囊团，但它只缩小成几份文件躺在我的办公桌上。”

　　和很多在危机中临危受命的CEO一样，包利华初到哈曼就要应付后者成立60年来最大的麻烦。在危机爆发前，哈曼刚刚和奥迪、宝马、奔驰和保时捷等汽车制造商签订了13单生意，而这些订单需要百万小时的人工研发时间。更加不幸的是，哈曼不仅此前没有为此做好准备，还必须在2年里完成过去4年才能完成的工作。

　　这样的抉择也摆在过其他公司CEO面前，大部分人选择了降低、抵消成本的方法。“这确实是个难解答的问题，但我最后选择加大研发投入。”包利华告诉记者。

　　包利华最终赢了这场豪赌，一连串决策让哈曼集团节省了4亿美元的永久性成本。2009年，他被《福布斯》杂志评为美国八大印度裔CEO之一。与他一起登榜的还有百事可乐公司CEO英德拉·努伊和花旗银行CEO潘伟迪，他们领导的公司每年的收益至少在20亿美元以上。

　　“他们都有着非常完美的个人简历，但是太多‘国际’，太少‘印度’。”印度工商联合会（FICCI）中国执行董事阿都尔说，“与其说他们是印度人，倒不如说是‘国际人’。”上一页1下一页