低头拉车 抬头看路

　　宋文明

　　访光明乳业总裁郭本恒

　　发展，发展，还是发展。

　　当2007年，郭本恒继王佳芬任原光明乳业总裁时，光明乳业已连续几年业绩低迷，履新的郭本恒接受《中国经营报》记者专访时即坦言，光明最大的压力即来自发展的压力。

　　而当4年后再谈“发展”话题时，郭本恒的心态已明显放轻松了很多。在他接手后，光明乳业摆脱了之前连续多年“零增长”的尴尬处境，乳品业务销售额从50亿元翻番至百亿元。而这一切，还是在行业遭遇“三聚氰胺”，陷入集体低迷之后实现的。

　　“光明乳业还要做低头拉车的追赶者。”郭本恒说，三聚氰胺事件的爆发可谓乳品行业的一道“分水岭”，其将行业从高速发展拉回到稳定复苏的阶段。光明乳业未来希望做到的，除了夯实产品、技术等基本功，还希望能够跑得比竞争对手快一点。

　　打赢“三大战役”

　　“ 矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业，但对当时正值高速发展期的光明乳业而言，它起到的是‘减速器’的作用，使企业的发展变得保守。”

　　《中国经营报》：2007年，你接棒光明乳业之后第一次接受媒体专访，即是本报的“老板对话”版的专访，你当时表示，光明乳业最大的压力来自发展的压力，并表示光明乳业需要3~5年的复苏期。光明乳业这4年的发展，是否符合你当初的期望？

　　郭本恒：我刚接任光明乳业总裁职位时，公司已经连续四五年处于零增长的状态，在市场上被竞争对手彻底甩开。当时对光明乳业来说，发展确实是最大的压力。

　　我们当时规划的发展三步曲是：2007年要复苏，2008年要成长，2009年要做到腾飞。从实际发展的情况看，复苏我们肯定是做到了，成长也做到了。这四年时间，基本上都是15%到20%的增长速度。在2007年当年，我们就实现了15%的增长。

　　如果坚持既定的战略，其实我们在2008年就可以实现腾飞的目标。该年的1—8月份，我们累计增长了38%。但随后行业发生的三聚氰胺事件，拖累了我们的业绩，后面几个月的业绩下滑得厉害，最后全年只实现了13%的增长。

　　光明乳业要做低头拉车的追赶者。如果没有三聚氰胺事件的发生，我们追赶的脚步可能会比你现在看到的更快一些。现在行业复苏的速度大约为10%，我要求公司业绩的增长必须保持在20%以上，朝“鼎立、有特点”的方向去努力。

　　《中国经营报》：从之前连续多年的零增长，到现在在乳品行业“第一阵营”中站稳脚跟，这4年里，你是如何改造光明乳业的？具体做了哪些工作？

　　郭本恒：主要还是打赢了三场大的“战役”。第一战是“调整管理架构”之战。之前光明聘请外脑设计的矩阵式管理架构，与我们所处的发展阶段极不相符。矩阵式管理，说白了就是一个人有好几个领导，互相牵制，这样可以保证你不犯错误。但它牺牲了效率，明明一天能定下来的事情，结果一个月都定不下来。

　　矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业，但对当时正值高速发展期的光明乳业而言，它起到的是“减速器”的作用，使企业的发展变得保守。而我们在将公司内部矩阵打破，改为条线式组织结构，并重新设置职能部门后，一个很明显的感觉就是，公司的管理顺畅了，员工的冲劲也变足了。

　　第二场战役是“突破常温”的战役。这对于光明乳业来说是一次战略调整的大行动。光明乳业现在的战略目标是“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”，但在2007年时，我们在常温奶方面基础非常差，我们当时提出的口号是，“发展新鲜、突破常温”，2009年我们又增加了“出击奶粉”的目标。

　　在常温奶这个产品上，光明乳业也犯过不小的错误。当时公司内部主流的看法认为，新鲜是光明的“基因”所在，且毛利率更高，公司所有的资源都应集中在新鲜奶这个领域。但从市场角度看，常温奶突破了冷链限制，已为消费者所接受。光明乳业要想坐稳乳业三强的位置，就必须要将规模做上去，这就要求必须要在常温奶上有所作为。如今常温奶已经是公司的支柱产品。

　　第三战为“聚焦之战”。在产品方面，我们后来采取的办法是“少生孩子，重点培养”，一直在抓重点产品。我们曾在一个月的时间里，砍掉了100多个产品。在区域方面，我们开始聚焦华东市场，直到将华东市场的份额做到第一了，才走出去攻打第二个市场，直到全国“一片光明”。

　　《中国经营报》：与蒙牛和伊利这两个竞争对手相比，光明的短板在哪里？

　　郭本恒：我们现在提出常温奶要做强，就是缩小和它们的差距。光明常温奶已经从我接手时的销量14.5亿元，做到了去年35亿元的规模，市场占比8%。而在这个领域，蒙牛占的份额已为40%，伊利也接近30%，这个差距现在还非常巨大。

　　此外，我们的营销跟以往相比，虽然进步了很多，比如在业内首创的“体验营销”，把新品畅优总量到了6亿元，在新鲜牛奶、新鲜酸奶、奶酪这块我们坚守市场第一，但跟对手比，我感觉还有差距。我们还缺少标志性的策划项目，比如像蒙牛酸酸乳、航天专用奶的营销案例。

　　找到了问题的症结就好办。我们的根基是很扎实的，拥有行业唯一的国家级技术中心、国家重点实验室等，这都是给我们充分自信的东西。

　　海外并购：宜抓大放小

　　“收购其实与结婚很相似，性格上还要磨合。现在我们通过半年多的时间相处下来，基本上觉得磨合得还可以。”

　　《中国经营报》：之前光明乳业以3.82亿元的代价，认购新西兰奶粉生产加工企业Synlait Milk Ltd 51%股权，完成了国内乳企的首例海外并购，这是出于怎样的考虑？我们在进行海外并购时，都会有哪些方面的考量？

　　郭本恒：之前看新闻说，有国内消费者到香港、澳门抢洋品牌的奶粉，这是中国这些做乳业人的悲哀。以前国产奶粉占中国市场份额的70%，洋品牌占30%。但是现在倒过来了，进口是70%，国产是30%。之前行业里发生的一些安全事件，使得大家对国产奶粉的信心不足。我想一定要在奶粉方面寻求突破，在新西兰生产原装进口的奶粉是个很好的办法。

　　作为企业，我们一定要有国际视野。国际视野不是说和国外学技术、学管理、学理念，我们要有实质性的基础。实际上我们和国外的乳品还是有差距的。我们怎么能迅速补上？就是我们建立一种“联姻”关系。

　　光明的酸奶，在技术、生产等很多方面已是世界先进水平。为什么？我们原先跟达能合作了十多年，一开始我们比它的水平差，后来我们赶上了，也有了一些自己的创新。如果当初不跟它合作，我们自己也能做，但会走很多弯路，或者等很长的时间。比如说酸奶的黏度，原有酸奶加工工艺发酵结束后，经过破乳和管道输送，黏度会损失70%~80%。国外先进企业同样产品黏度损失只有大约20%~30%。这几年，经过对酸奶原料和工艺设备的不断研究，现在光明也可以达到国际先进水平了。

　　我说这个的意思，就是一定要广泛寻求合作。合作之后，无论是产品的工艺或是理念，都会有新的视野。

　　《中国经营报》：到目前为止，国内企业在海外并购方面，做得都不是很好。要么是收购时被对方当做抬价的工具，要么收购回来后难以磨合。光明乳业在这些方面有什么经验可以分享的？

　　郭本恒：Synlait Milk Ltd这家公司在当地很有影响力，管理层大多在业内很有名气，独立董事还是新西兰的前财政部长。总的来说，他们的管理层算得上比较有野心，也比较自负，谈判刚开始时，他是根本看不起中国企业的。一开始对手给我们开出了200多个谈判条款，最后被我们砍的只剩下十多个。

　　这些问题都是次要的，光明乳业也有自己的本钱。我们带他们看我们的工厂，无论是人员管理还是生产体系，我们都比他们强。我们也跟他们讲，从渠道上来看，中国是你们国际战略中最重要的市场，而光明又是中国奶粉销售最大的一个公司，你们不靠我们靠谁？谈成后我们才知道，我们是“横刀夺爱”，新加坡一家公司之前与他们都已经签排他协议了，硬生生被我们抢了过来。

　　我们在做收购决定时，主要考虑三个方面的因素：一是看双方的战略匹配度；二是看收购后的控制能力，即收购回来后，有没有能力管理；三是合适的价格。收购其实与结婚很相似，性格上还要磨合。现在我们通过半年多的时间相处下来，基本上觉得磨合得还可以。

　　总的来说，收购的谈判过程很像是在掰手腕。按照我们的管理原则，大的事情上没有回旋余地，小的事情上还是比较让他们的，不会说事事都斤斤计较。另外，我们也要让他们看到我们的实力和水平。

　　《中国经营报》：你指的“大的事情”是什么？

　　郭本恒：其实就是控制权的问题。比如说董事长是谁，对方说要由他们指派。我说行，是你们的人没有问题，但董事长没有裁决权，因为我的董事比他多。

　　我跟他们说，你的权益就取决于你经营得好坏。你经营得越好，你收获的权益会越大。

　　 食品安全：瞒和骗，早晚要出事

　　“食品安全对乳业来说，最重要的是两头。一头是奶源，一头是流通环节。如果要以重要性做一个分配的话，那么流通环节之于食品安全的重要性占比约20%，奶源要占80%。”

　　《中国经营报》：最近，由于一系列食品安全事件的发生，导致公众对这个行业的质疑频发。尤其是乳品行业，几次争论的标准问题一直引来很多关注。你对这个是怎么看的？

　　郭本恒：“中国乳业的发展还是处于初级阶段，但由于中国市场的庞大，这个新兴的行业发展速度是非常迅猛的。目前我国乳品行业的加工水平已接近或者达到国际水准，中国主要的差距在奶源上。但是有专家说，中国目前的奶源标准低是因为很多牧场做不到更高的标准才这样制定的，这绝对是不对的，只要肯做，绝对做得到。

　　要做到乳品行业高标准，最主要要解决什么呢？一个是疾病防御体系的问题，另外一个是解决集中饲养，规模化问题。过去散奶是指农户养三五头牛，自己挤完了弄一个车、一个桶运过来，三聚氰胺就是这么被添加进去的。现在农户必须要有五六十头，有100头，有一个挤奶站，并实现机械挤奶。

　　现在我们都是规模牧场，上海一共6万头牛，113个牧场。平均每个牧场有500头牛。他们自己会建奶站，挤完奶之后放入冷藏缸，我们再把这些奶收来。

　　有身价的人不会作假。当他的身价达到几千万元，没有必要再为了这些小利冒那么大的风险。而且光明是按质论价，我们给出的收奶价格，使他绝对有利可图。一方面，我们让奶农利益有保证，另一方面，我们也有处罚措施。比方说我们检查中，某批20吨奶中有5吨出了问题，细菌数偏高，我们不仅拒收该奶农的奶，还要他赔偿整个批次奶农的损失，这叫连坐制。如果对方不愿意赔偿，那么他将永久出局。

　　《中国经营报》：三聚氰胺事件发生后，国内消费者对乳业的安全一直心存顾虑。光明乳业如何平衡市场与安全两者间的关系？

　　郭本恒：安全方面的问题，是我们最为重视的，这与我们的企业文化有关。我一直说，光明乳业不是一个营销导向的公司，导致了我们在做事的时候，都异常谨慎。瞒和骗，早晚要出事的。基本功做扎实了，可能有的时候在市场或销售环节体现不出来，但最终会成为一家企业的基础和底蕴，我坚信这一点。

　　食品安全对乳业来说，最重要的是两头。一头是奶源，一头是流通环节。如果要以重要性做一个分配的话，那么流通环节之于食品安全的重要性占比约20%，奶源要占80%。光明乳业的硬件配备是达到国际先进水平的，管理体系也是跟国际接轨的，在流通环节，我有自信不会出问题。而在奶源方面，我们也一直采取高于国家的指标。比如细菌数国标是200万/毫升，而我们一直是坚持采用50万/毫升以下的标准，85％以上达到小于10万/毫升。五六年来，我们都是采用欧盟A级奶的标准。

　　如果说公司竞争是营销力、渠道力、产品力等全方位的比拼，那么光明乳业最为突出的应是产品力。有了领先的产品，我们才能去谈分销、谈价格，才能谈如何去包装、去吆喝。